国有企业集团如何有效加强子公司管控10篇

国有企业集团如何有效加强子公司管控10篇国有企业集团如何有效加强子公司管控　现代商贸工业２０１９年第２4期a５５　作者简介：刘新君（１９8６－）　,男,汉族,山东潍坊人,硕士,潍柴动力股份有限公司,中级经济师。下面是小编为大家整理的国有企业集团如何有效加强子公司管控10篇,供大家参考。

篇一：国有企业集团如何有效加强子公司管控

商贸工业 ２０１９年第 ２4 期a ５５

　作者简介 ：刘新君（１９8６ － ）

　,男 ,汉族 ,山东潍坊人 ,硕士 ,潍柴动力股份有限公司 ,中级经济师 。3 ．2 对策建议３ ．２ ．１ 加大放权力度 ,创新监管服务模式 ,着力打造高效便捷的政务环境加大简政放权力度 ,放权于民 ,还权于市场 ；改革投资审批制度 ,创立集成审批 、并联审批 、联合验收制度 ；创新监管理念与监管模式 ,引入信用风险分类监管 、大数据监管 、跨区域网络市场协同监管等监管模式 ,聚焦痛点 、难点 ,突出重点 ；效率优先 、保障公平 、彰显法治 。３ ．２ ．２ 加大服务力度 ,完善服务流程 ,着力打造温暖细致的服务环境优化民营企业营商环境 ,政府一端的思维与作为至关重要 ,当在审批更简 、监管更严的基础上实现服务更优 。

　政府服务环境的优劣 ,既决定营商环境的水平 ,还会联动和牵引整个系统的运行质量 。

　打造良好的服务环境 ,首先应转变思维方式 ,进一步释放和落实行政机构的服务职能 ；其次应当按照精简 、高效 、节约 、便捷 、规范的要求进行流程再造 ；其三是建立科学的服务质量内部 、外部综合评价体系 ,消除负面清单 ,严格责任制度 ,确保落实 。３ ．２ ．３ 加大执法与司法保护力度 ,着力打造保障民营企业及民营企业家个人财产与企业经营权的法治环境主管部门与执法部门要加强对法律法规及政策性规定的解释 、宣讲 ,并统一法律适用与执法标准 ；司法部门应当立足于公平正义的司法理念 ,基于保障民营企业与民营企业家合法财产权与经营权的原则 ,提高司法效率 ,保障司法公正 ；探索建立民营企业与民营企业家财产权与经营权保险制度 ,降低创业失败风险 ,激发创业热情与活力 。4 民营企业家主体意识 、主动作为精神的历练与锻造民营企业家作为民营企业的投资人与管理人 ,其创业标准 ,其视野与高度 ,决定了企业的发展前景 。

　实践中 ,个别民营企业和企业家尚存在创业标准偏低的短板与不足 ,具体表现为投资眼光较为局促 、市场诚信水平偏低 、缺乏社会责任精神等 。

　化解这一问题 ,可以从以下思路展开 ：（１）加强行政指导 、监管与培训 ,培养企业家的担当精神与责任意识 ；（２）完善市场信用机制 、加强市场惩戒力度 ,倒逼企业家注重企业家精神的锻造 ；（３）加大对优秀民营企业家的褒扬与宣讲 ,激扬市场正气 ,引领市场风尚 。参考文献［１］ 赵海怡 ．中国地方营商法治环境的优化方向及评价标准［J］ ．山东大学学报（哲学社会科学版）

　,２０１９ ,（３）

　．［２］ 钱锦宇 ,刘雪涛 ．营商环境优化和高质量发展视觉下的政府机构改革 ：功能定位及路径分析 ［J］ ．西北大学学报 （哲学社会科学版）

　,２０１９ ,（３）

　．［３］ 刘志彪 ．平等竞争 ：中国民营企业营商环境之本［J］ ．社会科学战线 ,２０１９ ,（4）

　．［4］ 赵滨元 ．优化营商环境对策研究［J］ ．北方经济 ,２０１９ ,（4）

　．集团企业对子公司管控措施研究刘新君（潍柴动力股份有限公司 ,山东 潍坊 ２６１０００）摘 要 ：子公司管控措施是集团企业管控体系的核心内容 ,如何通过优化子公司管控措施 ,提升集团管控水平 ,实现集团的战略协同 ,激发子公司活力显得尤为重要 。

　以管控措施为切入点 ,结合集团管控的基本理论 ,分析子公司管控措施中存在的问题 ,提出了从集团职能定位 、服务平台建设 、考核体系设计 、公司治理运作方面优化子公司管控措施 。关键词 ：集团企业 ；子公司 ；管控措施中图分类号 ：F２7

　 文献标识码 ：A

　doi ：１０ ．１９３１１/j ．cnki ．１６7２-３１９8 ．２０１９ ．２4 ．０２8

　２０ 世纪 ９０ 年代初期 ,国家实施企业“集团化”战略后 ,集团型企业无可争议成为市场经济中举足轻重的一极 。

　呈现跨行业 、跨地域 、规模化发展趋势 ,如何强化对子公司的管控也显得尤为重要 。1 管控概述集团企业是以产权为主要连接纽带 ,把多个公司连接在一起 ,以母子公司为主体的多法人经济体 。

　子公司是指一定数额的股份被另一公司控制或按照协议被另一个公司实际控制 、支配的公司 。集团管控就是为了解决集团与子公司之间的责 、权 、利关系所进行的一系列机制安排 。

　迈克尔 · 古德等人在其著作《战略与风格》等专著中提出子公司管控的三种偏好 ,经多次演变最终成为“集团管控三分法”理论 ,即财务型管控 、战略型管控 、运营型管控 。财务型管控 ,集团总部作为投资决策中心 ,追求资本价值的最大化为目标 ,主要以财务指标考核为主 。通过公司治理 、财务管理等措施实施监控 ,管控措施相对较少 ,子公司自主经营权大 。战略型管控 ,集团与子公司的关系主要通过战略规划 、控制和共享服务而建立 ,总部很少干预子公司的具体日常经营活动 ,子公司有相对的自主经营权 。运营型管控 ,集团作为经营决策中心和生产指标管理中心 ,对集团范围内资源进行集中管控 ,总部职能部门对子公司的经营采取直接管理或审批管理 ,并通过目标设定和绩效评估提高各子公司的经营业绩 ,以实现集团整体的规模效应 ,子公司自主权最低 。2 子公司管控的必要性分析从资源整合角度来讲 ,有利于集团整合内外部资源 ,实现优化配置 ,减少重复 、内耗 、低效和浪费的目的 。

　还可以为子公司提供各种服务和支持 ,子公司也可与集团进行共享 。从管控层次来讲 ,有利于保证集团战略的落地实施 。

　集团总部好比人的中枢神经 ,充分发挥好其集团管控功能 ,成为所属子公司强有力的指挥部 ,根据需要万方数据

　品牌战略与电子商务现代商贸工业 ２０１９年第 ２4 期a ５６

　 制定战略规划 、目标分解 。从治理角度来讲 ,子公司管控是以产权为基础的公司治理和控制体系 ,有效的管控措施能够推进子公司的公司治理优化 ,对子公司依法运作 、科学决策 、规避风险有极大的保障作用 。3 子公司管控措施存在问题大部分集团企业是先有子公司再有集团 ,并且子公司也是由专业厂转变而来 ,子公司管理方式长期受“工厂制”管理理念束缚 ,公司管理意识较为淡薄 ,降低了子公司经营决策效率和市场快速响应能力 。3 ．1 职能定位问题大部分集团企业存在集团总部定位不明确问题 ,在子公司管控中存在“多一事不如少一事” 、“要不全部管 ,要不放手不管”的问题 。

　在子公司管理的顶层设计中未明确集团企业应该承担的职责 ,导致对子公司的管理没有原则和标准 ；集团职能部门对所有子公司均具有管理职能和管理权限衔接 ,职能部门之间条块分割 、缺乏横向沟通 ,导致子公司无所适从 、疲于应付 ,既增加了管理成本 ,又降低了管控效率 。3 ．2 考核导向问题子公司考核体系导向性不足 ,考核指标设计与公司运营实际结合欠缺 ,部分考核指标不是子公司所能控制 ,无法激发子公司运营发展的主动性 。3 ．3 公司治理问题子公司董事会没有达到实质运作的标准 ,决策事项不明确 ；子公司部分重大事项由集团企业直接决策 ,公司治理成虚设或橡皮图章 ；集团企业层面缺失董监事履职评价考核机制 ,难以督促董监事的有效履职 。4 子公司的管控常见措施分析子公司管控措施是集团管控体系有效运行的落脚和支撑点 ,主要包括集团职能定位 、服务平台建设 、考核体系设计 、公司治理实质运作等内容 。4 ．1 确定集团功能定位 ,打造强有力指挥决策中心子公司的快速发展离不开集团企业的科学决策 ,总部是整个集团企业的首脑和中枢 ,是集团企业的决策中心和资源调度中心 ,其职能定位是否准确 ,对其发挥集团整体优势起到决定性作用 。

　结合子公司产业多元化 、公司发展方式不同 、子公司间文化差异状况 ,确定集团的功能定位 。

　一般集团企业的功能定位至少应该包含以下职能 ：战略规划中心即集团承担行业研究 、集团战略制定 、集团战略目标分解及后续实施监控与评估等战略管理职能 ；财务管理中心即集团承担资金管理 、财务风险监控管理 、资产管理和全面预算管理等财务管理职能 ；人力资源管理中心即集团承担人力资源培养与规划 、考核与激励 、人才招聘与选拔等管理职能 ；资本运营中心即集团承担立项与研究 、兼并与收购 、管理与监督 、评估与回顾 、信息披露和投资者关系等管理职能 。4 ．2 搭建共享服务平台 ,提升资源利用率利用集团资源配置优势 ,整合集团企业内外部资源 ,成立共享服务平台 ,为旗下子公司提供专业性服务 。人力资源共享服务中心 ,提供基础人力资源管理服务 。

　子公司保险业务 、劳动关系业务 、员工信息及证件业务 、薪酬业务 、企业内外培训资源 、专业人力资源管理理论等由共享服务中心为子公司提供管理服务和支持 。财务共享服务中心 ,提供专业化会计核算服务 。子公司费用核算 、资金核算 、资产核算 、应收核算 、应付核算 、税务核算等由财务共享服务中心结合子公司实际提供专业化的服务和支持 。

　财务管理资源实现共享 ,能够减少子公司管理成本 ,提升财务管理的准确性和时效性 。商旅服务平台 ,统筹商旅服务资源 。

　集团利用集团优势 ,统筹酒店资源 ,与连锁酒店建立网络接口 ,员工通过商旅平台可直接预订酒店 ,商旅资源的共享 ,能够节约出差费用 ,降低子公司管理费用 ,提升了管理效率 。统一采购平台 ,共享采购渠道资源 。

　集团设立统一的供应商管理体系 ,负责集团大宗物资的采购 ；子公司在集团统一供方管理体系下 ,按照采购计划 、供方份额 、合格供方目录 、商务政策等标准要求 ,承担各自采购业务的计划提报 、跟踪与调度 。4 ．3 健全考核评价体系 ,强化考核“指挥棒”作用突出考核重点 ,强化结果运用 ,切实发挥子公司考核评价的导向 。

　一是明确考核周期 ,完善考核办法 。绩效评价考核以年度为周期 ,根据集团运营需要 ,每年制定子公司绩效评价考核办法 ,为子公司绩效评价考核落地实施提供制度保障 。

　二是细化考核指标 ,突出考核重点 。

　集团科学设置考核内容 ,建立各有侧重的指标体系 ,充分发挥考核的“指挥棒” 、“风向标”作用 。结合子公司所处行业确定子公司的考核导向和主要考核指标 。

　三是强化考核结果运用 。

　集团公司将子公司绩效考核结果作为衡量经理层班子整体合力 、评价干部业绩的重要依据 ,考核结果直接与经理层干部工资水平挂钩 ；将考核结果与子公司全面预算挂钩 ,直接影响年度工资总额兑现 ；把考核结果与集团干部选用挂钩 ,对连续经营业绩考核垫底子公司的总经理 ,不能提拔重用 ,同时考虑重新整合公司经理层成员 。4 ．4 健全公司治理机制 ,增强企业竞争力公司治理是现代企业制度的核心内容 ,它明确规定了公司的各个参与者的责任和权利分布以及决策公司重大事项所应遵循的规则和程序 。一是建立派董监事履职评价考核机制 ,畅通人才流动渠道 。

　评价以年度为周期 ,按照百分制计分 ,采取量化指标为主 ,定性评价为辅 ；董监事考评结果设为“优秀” 、“称职” 、“不称职” ,考聘结果纳入集团领导干部年终考评中 。

　对连续两年不称职的 ,解聘其董/监事职务 ；对履职过程中获取不正当利益 ,以权谋私的董监事 ,实行重大责任追究 ；董事履职评价考核指标分为董事会运作 、董事职责履行 、子公司绩效三大类六项指标 ；监事履职评价考核指标分为勤勉尽责 、监督效能两大类六项指标 。二是子公司公司治理优化措施 。

　明确子公司董事会决策事项 ,确保公司治理实质运作 ；优化董监事人员结构 ,依据“专业对口 、职能衔接”原则建立子公司治理模型 ,全资与控股子公司董事会成员控制在 ３ － ５ 人 ,成员结构包括 ２ －4 名非执行董事与 １ 名执行董事 ；建立公司治理定期巡查机制 ,明确巡查周期和巡查内容 ,针对公司治理存在的编制问题整改计划 ,限期整改 。总之 ,子公司的管控不同于部门和专业厂的管理 ,用专业厂的管理思维经营子公司 ,子公司定会失去活力 ,难以适应市场竞争 ,最终难以避免清算 、注销 。

　任何一个集团公司应结合自身实际 ,调整集团职能定位 ,优化子公司管控措施 ,才能实现子公司在有效的管控下高效运作 。参考文献［１］ 王吉鹏 ．集团管控［M］ ．北京 ：经济管理出版社 ,２０１２ ．［２］ 李维安 ．大型企业集团创新治理［M］ ．北京 ：科学出版社 ,２０１２ ．万方数据

篇二：国有企业集团如何有效加强子公司管控

Taxpaying 财会研究如何加强集团公司财务管控及对下属公司财务监管蒋 璐（西安市出租汽车集团有限公司，陕西 西安 710018）摘 要：为积极响应国家政策，认真落实西安市全民所有制企业改制政策，高效开展公司制改制等一系列工作。2020年西安市出租汽车集团成立，实现原西汽总公司从传统“全民所有制企业”到现代国有“有限公司”的迈进，完成了西汽总公司、西安亚辉公司从两个国企，到企业集团，再到企业法人的“华丽转身”，对于企业的改制后财务管控及对下属分公司和子公司的进一步的财务监管，是摆在财务管理方面的新课题。关键词：财务管控；集权管理；全面预算管理一、企业改制后存在问题第一，企业转型要保障转型后企业资产质量，核销、处理呆坏账，厘清企业债权债务，要加快闲置资产处置，加快盘活变现，促进企业高质量发展。第二，财务管控水平有待提高，资金使用效率还存在提高空间，部分资金分散在基层诸多银行的不同账户上，形成了在途资金，无法形成合力，缺乏有效的集中手段。第三，预算精准度仍需加强，本着勤俭节约、量裁衣的原则，防范因管理不善造成的成本、费用开支过大。第四，对于审计中提出的问题，要在思想上高度重视审计问题，并在以后的经济业务中防范相关风险。第五，传统的财务核算人员已经不能满足企业现有的发展需求，财务人员要转变为财务管理人才，教育学习培训仍需加强。二、原因分析面对改制后的集团公司，财务人员面临更高的财务知识体系要求，首先应具备全面的财务专业知识，坚守会计准则以及税法、会计法，并具有处理业务的判断力、创新力、执行力，这是集团公司财务人员必备条件。有效的管理要依托严谨的企业管理制度，对企业来说制度与流程甚是重要，制定完善的考核制度，作为考核评价工作的指导依据，保证考核有序进行，激励员工与企业共同发展的有力武器。完善的考核制度，才不会让管理流于形式，浮于表面。集团有限公司成立后原有的财务制度及考核制度需进一步的更新、完善，甚至“换血”，完善了各项制度才能为企业保驾护航。［1］三、工作对策（一）围绕改制目标把握原则，确保改制后企业资产质量，让改制后企业能轻装上阵（1）实施财产清查、资产核实、产权界定、资产处置、资产评估、改制成本核算、产权转让等一系列资产与财务管理活动。核销不良、闲置资产，剥离非经营性资产，夯实改制前集团所有资产。（2）梳理债权债务，协同相关部分将符合条件的债券债务核对核销，争取将改制后企业的流动负债维持在合理范围内。核销呆坏账，厘清企业债权债务。（3）客观研判，根据改制后企业资产负债结构、所在行业特点、资金需求状况、融资渠道及风险、成本等情况，多维度的构架更合理的资本结构和资产负债比率。［2］（二）以财务管控为抓手，优化完善企业治理，并维护国有资本合法权益（1）对各单位财务主管实施委派制，主管企业财务及考核工作，全环节参与产权管理、财务监督、考核督促、管理评价等，拓宽财务监督面。（2）完善健全企业内部财务预算管理制度、内部财务管控制度、经营业绩考核评价制度和重要财务事项备案监督制度等。（3）严格执行收支两条线，要求所属各单位要充分利用业务系统收费管理平台，做到应收尽收，同时追踪催收催缴措施的推进，财务管理部门适时要监督款项的收回。（4）财务部门要参与企业管理的全过程，要加强合同管理的把控。在合同执行中若存在合同未全面履行或执行偏差，可能导致企业经济利益损失；合同纠纷处理不妥当，可能导致企业形象受损，经济产生损失并且增加了国有企业“维稳成本”。因而应当建立健全合同履行情况评估制度，对合同履行的总体情况进行分析评估及追踪，明确签订合同的经济范围，从财务角度评价合同，对分析评估中发现的合同履行存在的不足部分，应当及时督促有关部门进行整改。（5）尝试财务管理集权管理。从2019年元月开始执行所有出租汽车承包金收入由集团统一收缴核算；企业所有职工薪酬、福利等由集团统一发放；所属单位正常的生产经营活动所需要的周转资金由集团按季度及专项事项拨付，同时留有一定备用金，由所属各单位负责管理。经过一段时间的试行，资金统收统支运行良好，但所属单位各自留有一定资金量的备用金，这些货币资金聚集起来，也是一笔可观的金额，同时一定程度上没有充分盘活资金存量，资金使用效率还存在提升空间。［3］作者简介：蒋璐（1988-），女，本科，会计师，经济师，研究方向：财务管理。143

　2021年第21期（总第309期）

　财会研究（三）严格执行集团公司全面预算管理制度，加强会计核算、分析和预决算管理，做好财务计划和控制，防范因管理不善造成的成本、费用开支过大（1）上下联动，协同配合，合力推进，依托总体目标控制。集团根据年度总体战略规划要求制定本年经济目标，经财务部门与各业务部门沟通编制全面预算方案。按季度召开预算执行分析会，将预算执行进度进行反馈，及时动态监控预算执行情况，掌握、分析预算与实际的差异。尤其在传统巡游出租车面临网约车、共享汽车、共享单车、顺风车、地铁等多种新兴出行方式迅速发展争夺巡游出租车客源市场，全面预算管理的严格实施更加显得迫在眉睫，全面预算管理不仅能够优化企业资源配置，对业务流、资金流、信息流、等方面进行全面整合，更通过对“供、产、销、人、财、力”方面进行事前统一的规划，使得资源有效整合，利于控制企业成本。同时集团财务部定期考核各单位预算执行情况，并对偏差进行剖析、指导和督促各单位完成年度预算目标，促进企业精细化管理。（2）细化预算管理制度及预算标准、强化预算约束。修订完善预算制度，在预算编制过程中要统一口径、统一项目、统一管理方法，一把尺子量到底。结合相关职能部门、和集团的发展要求不断完善预算编制表格。（3）借助全面预算管理，加强集团内部纵向、横向的信息沟通，使各业务部门与集团目标协调一致，做到千斤重担人人挑，人人身上有指标，让预算执行的主体责任落地，提高集团整体效率。（四）加强财务审计监督和动态监测（1）通过离任经济责任审计、内部审计、政府及中介机构财务审计监督工作等监督形式，形成完整的财务监督体系，加强企业监督，保障企业集团规范运作和健康有序发展。（2）强化内部审计工作，对于深化企业改革、完善企业内部管理和促进企业经济效益提高具有深远意义，应当充分认识到内部审计的重要性，对于审计中提出的问题，高度重视并在以后的经济业务中防范相关风险。（五）营造有利于财务人员转型的环境氛围，由传统的财务核算人员转变为财务管理人才，加强教育学习培训（1）深化财务管理能力是财务人员由传统的会计核算转变为管理型复合人才的重要一步，一方面定期通过线上、线下等多方式对财务人员进行专业知识培训、强化、更新现有专业知识的基础上，增加财务人员的管理素质培养。另一方面强化财务业务一体化建设，提升财务人员对风险的控制与管理能力，培养财务人员在业务流程中的风险点侦辨的敏锐性。（2）加强财务人员学习教育培训，提高财会人员的业务素质，充分适应现代企业管理的要求，面对改制后新型的集团公司，要大力发挥财务人员的主观能动性，调动所有人员的积极性，加强学习培训教育。进一步加强税收法规学习，积极开展税收筹划，熟练掌握集团公司执行的财务政策法规和各项规章制度，认真组织财务人员学习相关财务法规和集团公司制定的各项财务规章制度，在日常工作中严格执行发扬爱岗敬业精神，积极吸引有财务专业资质的人员加入进来，不断壮大财务人员队伍，增强企业活力，践行交通强国战略。（六）进一步加强对下属分公司和子公司等的财务监管（1）对各分公司的财务管控，实行集中资金、资产，统一拨付的管理，发挥大兵团作战优势。资金管理方面，不断完善使用电子信息化收费系统及拨付资金机制的优化；资产管理方面，要多与业务部门沟通，实行资产分类管理，防止出现闲置资产；账务管理方面，特别关注往来账项及时进行催收及相应处理，防止出现呆坏账，对于个人业务周转金借款，每季度末进行确认，年度末前予以收回；预算管理方面，加强精准度要求，全面化、精准化。制度方面；进一步完善财务制度，梳理需要修正完善部分，根据集团改制后业务需求新增设相关制度；人员管理方面，集团财务部设置流动岗位，有助于基层财务人员系统全貌的学习集团全盘业务，增强综合业务能力。（2）对直接管理的子公司、100%控股子公司、参股子公司的财务管理。对于直管子公司，通过用友NC财务系统全面管控，深化行业业务过程控制，实现平台化集成管理，实行财务审签、监督；对于100%控股承包制子公司实行信息管控，定期上报财务报表及说明，以及季度、年度报税情况及纳税申报财务报表、缴款情况等信息，定期进行实地检查；对于参股公司，实行资料化审核规范，逐年整理参股情况及分红情况，收集审计报告，审核情况。［4］四、结语本文就集团财务管控、资金管理的重要性，结合出租汽车集团有限责任公司资金集中管理、对子公司的管控理论与实际践行进行了探讨，随着企业改革发展的进步及市场需求的不断变化， “穿新鞋，走老路”必定将被市场边缘化，摆在我们面前的是必须提升、优化财务管理模式，促进企业现代先进的财务管理观念及和方法，加强内部控制机制体制建设完善，严格控制成本，强化风险意识，提高经济效益，实现国有资产保值增值，为提高集团综合竞争实力奠定基础；形成大格局、大发展思路，构建财务监督体系，包括财务预决算管理、财务动态监测、财务绩效评价、重大财务事项备案管理等，为国有资产监督管理工作提供依据，立足企业发展格局，统筹做好资金规划，财务体系完善。参考文献［1］唐勇.浅析企业集团财务管控问题及对策 — —以A电力公司为例［J］.现代商业，2019（15）.［2］池国华邹威.关于全面预算管理的若干认识［J］.财务与会计，2015（1）.［3］张红梅.论基于业财融合的全面预算管理体系的完善［J］.今日财富，2020（5）.144

篇三：国有企业集团如何有效加强子公司管控

研究 THEORY

　 RESEARCH中国总会计师·月刊92一、企业集团财务风险特征与普通企业相比，集团企业由于组织结构复杂，因此财务风险也具备以下几点特征。（一）系统性和动态性虽然集团企业的财务风险最终通过价值量风险来表现，但是引发风险发生的主要因素还是来自于集团企业在生产经营过程中的各个方面，由于系统方面的影响所引发的价值偏离，体现出了财务风险的系统性。集团企业财务风险的动态性是由系统性决定的，由于系统性因素会随时引发集团企业各个环节和阶段财务风险的发生，因此财务风险是动态存在的。（二）明显的“鞭子效应”由于集团企业有较长的控制链，在控制链条中的企业成员会由于相互之间缺乏良好的信息沟通，导致控制链条上所需要的信息被曲解。如果控制链条上的成员进行相互担保，那么财务风险就会从下游向上游进行放大，这就是“鞭子效应”。集团企业的控制链越长，这种“鞭子效应”就会越大，集团企业面临的财务风险也就越大。（三）复杂性由于集团企业通常情况下是由几个法人共同构成的联合体，集团公司的总公司和子公司都是独立的法人，具有独立的资产并承担相应的民事责任。由于组织结构的复杂性，导致集团企业的财务风险具有复杂性的特征。二、集团子公司面临的财务风险（一）组织结构风险通常情况下，集团总公司设立子公司的主要目的在于满足业务拓展的需要，是生产经营提出的要求，而非管理上的需要。因此，在设立子公司的过程中难免会发生组织框架不完善的问题，严重影响对内部员工的管理，不能及时准确地掌握相关成本费用，给集团公司带来不必要的经济损失。当实施一个工程项目的时候，会耗费大量的人力和物力，然而很多异地子公司不能合理控制资源，导致各个项目在实施的初级阶段就面临着资金短缺的压力。同时由于大部分子公司都是异地经营，采用粗放的生产经营管理模式，而非总公司实行的精细化管理模式，没有认识到财务风险可能对自身以及总公司造成的损失。子公司在扩大生产经营规模的过程中，依然采用传统的财务管理方法，不能适应现代企业制度的要求，很容易引发财务风险。还有一些子公司在录用员工的时候，不能严格根据总公司的标准来招收异地员工，大大拉开了公司员工职业素质的差距。一些子公司员工并没有将实现集团经济效益最大化作为工作目标，而是将个人利益最大化作为工作目标，严重影响了子公司与总公司的协调发展，加大了总公司的财务风险。（二）财务信息风险集团总公司与子公司之间传递财务信息的渠道较长，因此会延迟信息传递的速度，降低了财务信息的时效性。一些集团企业总公司为了加强管理和绩效考评，强化了监督和考核子公司经营责任的力度，导致子公司的管理者为了应付考核的需要，向总公司传递虚假的财务信息，而总公司由于异地管理等因素，不能有效辨别子公司传递财务信息的真实性。由于子公司传递虚假的财务信息，直接影响集团总公司的投资决策，也加大了集团总公司的投资风险。（三）担保风险由于集团企业的组织结构比较复杂，拥有数量较多的担保主体和借款主体，因此下设子公司中容易发生过度贷论集团企业对子公司的财务风险管控 蓝磊摘要：随着我国市场经济的不断发展，很多企业呈现出了集团化的发展趋势。为了扩展经济业务的需要，各大集团企业纷纷在各地设立了子公司，实现了多元化经营的目的，大大提高了集团企业的经济效益水平。然而由于集团企业下设子公司异地经营等因素的影响，子公司在生产经营过程中会面临着较大的财务风险，这些财务风险严重影响了集团企业的长期发展，因此集团企业要加强对子公司财务风险的管控力度。本文从集团企业财务风险的特征出发，分析了集团企业子公司面临的财务风险，并提出了集团企业加强对子公司财务风险管控的对策，目的在于提升子公司防控财务风险的能力，促进集团企业实现健康稳定的长期发展。关键词：集团企业

　子公司

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　理论研究 THEORY

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　总第210期款和担保事项不恰当的问题，加大了子公司的财务风险。同时由于子公司之间会进行相互的债务担保，总公司也会对子公司进行债务担保，由于子公司之间和母子公司之间存在着信息不对称的问题，并不能对担保事项中潜在的财务风险进行合理评估。一些子公司投资行为逐渐膨胀，不能得到银行的有效监管，长此以往，担保就会形成恶性循环，大大提升了子公司的债务风险，将集团总公司带入经营困境。三、集团企业加强对子公司财务风险管控的对策从上述情况来看，子公司在生产经营方面存在着较大的财务风险，这些财务风险严重影响了集团企业的长期发展，因此集团企业的管理者要从以下对策入手加强对子公司财务风险的管控。（一）建立完善的组织结构子公司根据整体发展战略和经营需求，从合规、精简、高效的原则出发，建立权责明确、相互制衡的组织管理架构。子公司的组织架构包括股东、执行董事、执行监事、总经理、投资决策委员会、风险控制委员会。集团企业为了避免现有组织结构出现弊端，可以充分发挥财务负责人的监督职能，防止管理层职权高于治理层。一方面，集团企业可以在维持控股权的基础上，适当引入管理层和合适层级的骨干职工持有少数股权，树立骨干员工和管理层的股东态度，这样可以与集团企业一同来维护子公司股东的权益；另一方面，集团企业可以制定外派财务负责人制度，这样可以规避管理层串通舞弊行为的发生，起到制衡子公司经营活动的目的，对潜在财务风险能够进行及时预警，弥补子公司粗放型管理的缺陷。（二）实现财务信息化管理集团企业为了加强对下设子公司的风险管控力度，要保证所获取财务信息的可靠性和及时性，这样才能实时对子公司实际的经营状态进行掌控。因此集团企业需要在内部建立统一的财务信息系统，通过对数据库技术和网络技术的充分利用，实现系统化整理和分析财务数据的目的，实现对财务风险的实时预警和控制，帮助集团企业迅速发现子公司潜在的财务风险，具体来说，集团企业做好财务信息化管理需要做到以下几点：第一，根据集团企业的实际情况，制定财务系统发展的整体规划，对开发设计财务系统和项目可行性进行研究，合理安排财务信息系统的执行进度；第二，加快集团企业会计信息化系统建设，主要包括制定计算口径、标准、统一会计工作规范等；第三，随时调用和监控下设子公司的财务信息；第四，构建集团企业财务分析系统，具体包括资金调配、预算管理、合并财务报表系统等子系统，对下设子公司的财务情况进行及时的分析和掌握。（三）设置财务风险预警系统集团企业可以在内部设置财务风险预警系统，这样可以有效预防子公司潜在的财务风险，例如集团企业可以在财务报表以及其他数据分析的基础上，根据下设子公司的发展情况，全方位评估资金使用规划以及投资决策，通过设置财务风险预警系统，能够让企业管理者了解潜在的财务风险，分析经营中潜在的经营问题，提升集团企业防控财务风险的预见性。同时，集团企业也可以将财务评估系统与财务预警系统有机结合起来，实现优势互补的目的，其中财务评估系统能够对风险进行监督和反馈，财务预警系统能够在事前对财务风险进行预测和控制，将两者结合可以实现对财务风险事前、事中、事后的控制。（四）制定合理的预算制度并严格执行子公司通过制定科学合理的预算制度，能够有效防控财务风险，因此子公司应该根据集团企业实际的发展战略，制订出科学合理的预算目标，并获得集团企业管理层的认可。在制定预算管理目标的时候要坚持合理性原则，如果目标过高就会影响子公司员工的工作积极性，定得过低就会影响集团企业的发展和进步。在预算管理目标执行的过程中，子公司需要调查分析预算目标的执行情况，及时发现预算目标执行过程中存在的问题，并向集团企业财务部门上报，这样集团企业可以及时对子公司的财务预算进行调整和纠正，将财务风险降低到最小。四、总结综上所述，集团企业在设立子公司的过程中，也会受到子公司财务风险的影响，因此集团企业在重视子公司生产经营业绩的同时，也要加强对子公司财务风险的防控，对子公司财务风险有清楚的认识，结合集团企业实际情况，采用科学合理的方法来防控子公司财务风险，实现总公司与子公司的协调发展，从而提升集团企业的综合竞争实力。

　参考文献：[1]裴廉．国有企业内部风险管控与绩效研究[D]．浙江大学，2019．[2]卓方圆．关于企业信息化建设及财务风险管控的有效思考[J]．时代经贸，2020（16）．[3]刘晓海，李宁，丁红岩等．基于风险管控理念的变更管理研究[J]．山东化工，2020（01）．（作者单位：青岛红星化工集团有限公司）2021.1的副本.indd

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篇四：国有企业集团如何有效加强子公司管控

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　理 论探讨

　THEORRTIC DISCUSSION

　财讯

　浅析国有集团公司如何加强对子公司的风险管控 成都飞机工业（集团）有限责任公司

　张玉婷 摘

　要：随着集团公司企业规模的不断扩大，企业业务的不断扩张，集团公司采用设立更多的子公司来适应市场的需求，然而子公司的不断发展也必然为集团公司带来更多的风险，甚至成为集团公司生存发展的巨大威胁，如何加强对子公司的有效风险控制，是当代企业面临的现实难题。本文主要分析了国有集团企业在对子公司风险管控过程中的问题、难点，提出了强化子公司风险管控的相关建议、措施，从而为企业的可持续发展提供了一定的参考。

　关键词：国有集团公司；子公司；风险管控 近年来，随着国有集团公司的经济规模不断扩大，所涉及的行业领域范围也越来越广，国有集团公司子公司的数量和效益都在不断增加，其经营、业务与财务等各方面的风险也在增加，然而囿于国有企业机制体制特性，体现在国有集团公司子公司内部的风险管控具有一定的特点，如风险管控的体系、企业法人治理架构制度等建设均较健全，但也暴露出一些问题。

　一、国有集团公司子公司风险管控存在的问题 （1）子公司风险管控意识薄弱 国有集团公司子公司由于企业控股方的属性特点，企业内部从管理者到普通员工的风控意识普遍较弱，没有专门的风险管控岗位设置，业务多是分散在各兼职员工中。

　（2）子公司风控制度执行刚性差 大多数子公司虽然现阶段已成立了公司层面的风险控制委员会，建立了较为健全的风险控制管理制度、考核办法等，但制度体系的落地运行还存在一定的偏差，部分子公司不按照制度要求进行实施或者实施不到位，如在实际运行中，子公司并没有完全按照相关的管理制度开展企业风险管控方面如风险识别、风险预警、风险督查以及风险管控考核等工作，风险管控一定程度上流于形式，制度执行的刚性差。

　（3）集团公司对子公司风险管控的业务指导不足 子公司在风险管控工作中普遍存在业务专业知识缺乏的现象，究其原因，除了业务人员自身业务水平、岗位兼职等因素外，主要在于集团公司在对子公司下达相关风险管控的目标与日常督查工作中，主要关注的是目标结果的情况，而忽略对子公司风险管控的制度、标准与相关指导的输入，缺乏对风控业务人员的专业培训。

　二、加强国有集团公司对子公司风险管控的建议、措施 （1）加强对子公司风险管控的文化融合 首先，要提升管理者风险管控的意识。子公司一把手对风险管控工作的重视程度直接影响到企业内部风险管控工作的效果，仅从集团公司层面实施监督评价来推动，只能解决“有没有”的问题，而不能解决“好不好”的问题。建议集团公司对子公司风险管控工作坚持“一把手”工程，加强对子公司主要领导风险管控工作的挂钩考核，将考评结果与主管领导班子的绩效挂钩，切实提升管理者的风险管控意识，提升风控管控质量。

　同时，多元化推进风险管控工作的文化宣贯。建议集团公司创新风险管控知识和技能的普及、宣传手段，通过风险管控知识讲座、风险管控知识、技能竞赛等，推动风险管控文化的全员参与积极性，提高全员参与度，并将风险管控的相关文化宣贯持续化、常态化，切实促进全员风险管控意识的提升。

　（2）加强对子公司风险管控体系制度的管理 首先，要加强刚性化考核。基于子公司风控管理体系制度的执行情况，建议集团公司加强对子公司制度的规范性与可操作性检查，加强对子公司制度执行的刚性化考核，强化制度落地执行的监察力度，并形成长期有效的保障机制。

　其次，细化制度管理要求。集团公司应进一步完善和细化对子公司管理制度的要求，要求应明确、具体，如可清晰规范子公司的各项经营/管理活动，以严格防范各类经营风险；在基本建立较完善的法人治理结构体系的基础上，进一步建立更多具体的风险经管理规范，要求各子公司建立内部《董事会议事规则》来规范内部董监事务的管理。并且，针对不同类型的子公司，应结合企业特点制定不同的专项管理制度，实现对子公司的个性化管理，从而确保其风险的可控。

　再次，集团公司还需进一步完善子公司董监事履职制度。集团公司对子公司外派董监事是在现代企业管理制度下加强对子公司的风险管控的有效途径。集团公司虽然对子公司都派出了本部的董监事进行履职，参与子公司重大经营活动的决策中，但其履职的效果还应进一步提升。建议集团公司进一步完善外派董监事履职的相关制度，加强对外派董监事的考核激励，充分调动外派董监事人员的积极性；进一步规范、保障外派董监事的履职培训，提升其履职意识与履职能力。

　（3）加强对子公司风险管控工作的指导 统一规划，开展业务培训。子公司风险管控工作人员多是兼职、对集团公司风险管控工作的理解上存在一定的理解偏差，并且，子公司很少对其兼职工作人员进行培训。建议集团公司统一规划，统一实施，强化对子公司风险管控业务人员的培训工作，夯实业务知识理论基础，明细工作要求。

　定期巡察，实施专项业务指导。针对子公司存在的基础管理问题、典型问题，如合同管理、财务管理等问题，建议集团公司相关业务主管部门成立专线工作组，定期开展专项业务的巡察指导工作，对子公司的相关问题进行专项督查与现场详细指导，切实提升子公司的风险管控的业务水平。

　持续监督，保持运行工作常态。各子公司风险管控体系的建设已基本完成，整体来看，运行效果有待验证，其体系的维护与管理仍是一项长期与常态化的工作。建议集团公司进一步强化对子公司风险管控体系运行的检查与监督，推动其体系的常态化有效运行。

　作者简介：张玉婷，女，1990 年 3 月出生，江西赣州人，西南财经大学硕士学位，经济师。

篇五：国有企业集团如何有效加强子公司管控

10年第9期⋯。。⋯” ” ” “ ” ∞” 叩期瘸一⋯赋驽，谯撅罐集团如何加强对子公司的财务监控彭丽君( 深圳市深福保( 集团) 有限公司，广东深圳518048)摘要：集团公司通常具有产权关系复杂，管理目标双重性( 集团公司既是股东授权的经营者，要最大限度地创造和实现“ 集团总体价值的最大化” ；同时集团公司又是其子公司的投资者，还要指导和监督子公司实现“ 利润最大化” ) 和投资领域多元化等特点，因此集团公司财务管理有其自身的特殊性和复杂性。其中一个重点就是时子公司的财务监控。但目前国内许多企业集团对子公司的财务监控比较薄弱，本文就集团如何加强对子公司的财务监控进行探讨。关键词：企业集团；财务监控；预算管理；资金集中管理中图分类号：F275 文献标识码：A文章编号：1008-4428( 2010) 09-47-02目前我国许多企业集团对子公司财务监控薄弱。许多企业集团没有建立贯通母子公司的财务监控机制。而一些企业集团虽然建立了对子公司的财务监控，但是这种财务监控往往集中于事后控制，缺乏至关重要的事前预算和事中控制。这些企业集团在事前决策形成之后，对于进一步的财务管理工作，往往止于年度利润规划。他们满足于制定出全年的销售收入、成本费用、目标利润等几个总括性指标，而没有进一步将决策具体化，编制}n据以进行控制管理的月份、季度、年度财务预算。缘于此，期中的预算与经营业绩比较也就难以进行，事中控制流于空谈。至于事后控制，虽然为满足年终考核需要而能得到一定的重视，但其有效性亦颇受影响。既然事前预算无从谈起，事中控制比较薄弱，事后控制未必有效。则集团所属企业对决策的整个执行过程便游离于集团公司的财务控制之外。其结果必然是削弱了整个企业集团的凝聚力，进而影响到集团整体优势和综合功能的有效发挥。本文就集团如何加强对子公司的财务监控进行探讨。一、集团对子公司进行财务控制的必要性l 、加强财务控制是保证企业战略决策顺利实施的需要企业战略决策是集团的莺要职能之一。集团能否生存并不断得以发展，最为关键的是集团及其所集合起来的子公司从公司整体上看能否形成一个思路明确、具有强大的未来增长潜力的产业发展主线。这就是集团得以发展的战略．而企业战略决策的实现必须通过财务监控促使各子公司服从集团战略决策的需要，并顾全大局、确保战略变化所需的的财力支持。否则，无论企业战略决策如何英明也无法顺利实施。2、加强财务控制是保证财务信息高质量的需要集团和子公司之间存在着信息不对称。相对子公司的信息，一般而言，集团处于信息劣势．子公司处于信息优势；相对企业目标而言，集团的目标是使整个公司股东财富最大化．子公司的目标可能是自己的利润最大化。这种信息的不对称和目标的相对不同可能会使子公司因眼前利益而扭曲会计信息，从而达到操纵收益的目的，这种状况出现必然会对集团的经营决策产生不利影响。因此，为了保证财务信息高质量的需要，集团必须利用财务控司的财务控制，首先应建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度，充分发挥股东大会、董事会、监事会对经营者的监督效力。董事会的关键是董事会的人员构成。从现代企业制度的发展经验看，只有社会化、专业化的董事会才能起到它应有的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入，专业化的象征是专业委员会的形成与运作。董事会是公司的最高决策机构。只有最根本的问题，如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集、计划目标以及重要职员任免等，方提交董事会及其所属的委员会讨论。因此，建立合理的董事会制度是集团加强对子公司财务监控的重要手段之一。2、加强财务控制制度建设以财务权力和责任为核心的财务控制制度是企业集团公司实行科学财务控制的前提条件。企业集团组织和领导控制制度包括财务组织设计和财务总监委派制等内容。( 1) 财务组织设计财务组织设计要注意i 方面：组织设计的目标、原则和采用的基本模式。组织设计的目的在于通过合理配置组织要素，使组织运行得更有效率，这是任何组织设计的共同要求。对于企业集——47——

　团而言，企业集团是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业构成的企业群体。如何协调集团内各成员企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地发挥它的整体优势，这就是企业集团财务组织设计的目标。组织设计的原则要注意财务与会计的分离。因为财务与会计之间有着显著差别，二者不可互相替代，各自独立的职能越来越明显。尤其是大中型企业，特别是企业集团，让财务、会计不分的状况继续下去将是十分有害的。具体到组织模式，一个企业集团理想的财务组织应该是集权分权适度，权责利均衡，多级、分层、分口控制系统。所谓多级、分层、分I：1控制系统。从纵向看，在成员企业间存在着“ 集团公司( 母公司) 一子公司一孙公司” 的多级控制关系，而在每个成员企业内部存在着“ 公司总部一分公司或事业部一分厂或车间” 的分层控制关系。这种分层幅度因集团公司与成员企业经营规模不同而有所差异；从横向看，在每一控制层级中又按其职责设置不同的职能部门进行资金、成本的归口管理和控制。( 2) 实施财务总监委派制实施财务总监委派制有很重要意义。一是财务总监制有利于出资人对企业进行财务监控。为维护母公司的所有者权益，强化企业日常财务活动的过程监控。在明确企业产权关系的前提下，实行财务总监委派制度是国际上通行的加强企业财务监控的有效方法和重要举措。在我国，财务总监委派制度最早出现在部分外商投资企业。二是财务总监制有利于完善监事会对子公司的财务监督。为从体制上、机制上加强国家对国有资产的有效监督，国务院颁布了《国有企业监事会暂行条例》，标志着以财务监督为核心的监事会制度逐步完善，同时也是一项加强财会监督的重要举措。三是财务总监制是委托代理理论的科学运用。根据委托代理理论，企业集团母子公司之间是一种基于资产经营责任的委托代理关系，母公司将资产委托子公司管理．而子公司受托承担经管责任。在委托代理关系中，由于母、子公司是相对独寺的个体，因此二者的利益并不总是相同。考虑到母子公司之间存在着信息不对称，子公司具有有关自己行为的完全信息，所有者则很难了解经营者的行为。而在利益不均衡、信息不对称条件下，往往就会出现代理人的“ 逆向选择” 与“ 道德风险” 问题。为此，设计一套有效的机制，以约束、激励代理人，减少代理成本，就成了现代企业理论中核心课题。由此可见，财务总监制的产生是基于对委托代理『n】题的控制。是对企业法人治理结构的—种完善。3、强化审计对子公司内部控制执行情况的监督作用集团对子公司的财务监控要求子公司严格执行集团统一的内控制度。为了检测子公司内控管理制度执行情况，加强内控审计尤为重要。内部审计是集团对子公司进行内部财务控制的一个重要组成部分。集团必须通过内审委员会对各子公司定期、不定期进行全面审计或针对财务收支、资产经营效益、产权代表离任及其他专题进行专项审计，以及时发现和解决问题，内部审计必要时也可委托中介机构进行。内部审计应以公司规范管理为关键点，以影响公司效益、最容易带来风险的关键环节内容为重点。除内部审计外，集团每年还应该委托指定的中介机构对子公司进行年度审计。为了真实反映问题，达到预期效果，在审计之前应先召集中介机构审计人员逐一对财务存在的问题和漏洞进行分析，制定审计计划和审计重点，然后有的放矢地进行目的明一48一确的审计，充分利用外部审计力量，防止走过场的例行审计。内部控制工作中值得重视的一项工作是：完善对外贷款、投资、担保等制度与程序。做到有法可循、制度管人、程序管事。我们知道：对外贷款、投资、担保是比较容易产生风险的环节。集团对子公司的此类活动应该通过参与子公司董事会决策或签订专门协议等形式加以控制和监管。通过对贷款、投资项目的控制，有效地控制企业的资产负债率，防止企业盲目扩大生产经营规模。另外，通过对外担保项目的控制，有效地防范和减少风险和损失。4、建立完善的全面预算管理体系，保证预算可控与有效执行全面预算是企业管理支持流程之一，与其他管理支持流程相互作用，共同支持企业的业务流程。通过实施全面预算管理，明确并量化企业的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供保证。制度是一个企业的行动指南，预算则是对制度的量化。集团对子公司的控制很大程度上就取决于对子公司的预算控制。

篇六：国有企业集团如何有效加强子公司管控

1 页 共 2 页 贵州政协报/2015 年/7 月/23 日/第 A03 版 学习·研讨

　浅谈提高企业集团对子公司的管控能力

　 周际岗

　 如何在集团企业的架构下有效管控子公司，是每个企业集团必须认真思考的问题。集团管控能力和经营效率的提高是企业改革发展成败的关键。本文笔者就此作些粗浅探讨。

　 一般来讲，管控模式分为财务型管控、战略型管控和操作型管控。其中财务型管控是对下属单位授权最多的一种模式，操作型则是授权最少的一种模式。企业选择怎样的管控模式，将决定后续如何进行进一步的管理体系设计，而现在很多的企业都存在管控模式不清晰的问题，尤其是国有集团对子公司的管控很难说是采用的哪一种模式。

　 当前，我国集团公司对子公司管理领域存在：法律定位模糊不清;集团公司“超全面管控”模式大量存在，与公司法律精神相违背;集团公司未能充分发挥其长期发挥其战略投资中心、资本运营中心、财务监管中心、统筹协调中心的作用，而又消解了子公司发展的积极性、主动性和创造性等问题。目前国内集团公司的管控能力差异较大。集团管控能力较差的公司的主要表现为如下十种状况：治理运作僵化，法理处理忽左忽右;集团无战略，沦为出资人;总部领导直接与子公司对话，综合部门架空;总部空心化，服务化，缩减化，文职化;跨层次兼任，母公司综合部门被架空;母公司中央服务差，业务不增值;事中控制多，事前事后控制少;跨行业，跨地域无力管控;业绩管理弱，效益提升现瓶颈;子公司先斩后奏或一味被听命。我国企业集团普遍存在以下问题：集团公司治理结构不完善，缺乏有效的激励和约束机制;集团公司组织架构存在缺陷，总部管控能力无法发挥，集团“名称”和管理名存实亡;集团总部组织结构和子公司的部门设置，不适应管控要求，或者效率太低;总部与子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚;子公司与母公司之间存在严重的利益博弈情况，根本不能形成战略协同;总部难以对子公司的运营实现(经营计划、资金管理、高级人事管理等)有效监控 ⋯⋯

　 集团企业有效管控子公司，一方面体现在整合上，集团作为调度中心，本着经济、高效、有利的原则，统筹运用协同机制，对各项资源进行优化配置，使资源最大限度的得到应用和共享，以达到减少重复、内耗、低效和浪费的目的。同时，集团为子公司提供各种必要的服务和支持，子公司为集团作出相应的贡献。另一方面体现在管控上，为了保障整合工作的有效性和效率，适当的管控是必要的。这里的管控是以产权结构为基础的治理结构和控制体系的结合。集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为所属公司强有力的指挥部，根据需要进行战略规划、目标分解和战术指导等。

　 要达到有效管控应该从以下几个方面着手和努力：

　 (一) 明确集团公司、子公司的法律定位，厘清集团公司与股东法律概念的关系，以集团公司章程为核心实现集团公司对子公司管理的规范化、制度化。子公司是具有独立法人资格的企业。集团公司对子公司管控问题从法理上讲，是股东对于公司的控制管理或者说是治理问题，也即股东控股股东与子公司关系的处理问题。一方面，集团公司作为子公司唯一或控股股东，可以依据法定程序制定或修改子公司章程作出制度上的安排;另一方面，集团公司章程制定要充分考虑全局性、适当超前性和战略性，要防止侵犯子公司的独立性，双方都应对权责利边界、行为风险和法律后果作出可预见性的判断。

　 (二)实施战略管理，贯彻集团战略意图。集团公司通过战略梳理和布局，把集团发展战略和中长期规划经过逐年经营目标的实现，支撑战略目标的实现。子公司则要清楚集团战略目标和意图，明确自身在集团战略中的角色定位和任务使命，服从集团战略，完成自身目标。整个集团融

　 第 2 页 共 2 页 为一个有机整体，各司其职，各负其责，从而实现集团战略。

　 (三)健全和完善经营业绩考核制度与办法。首先，要解决预算目标确定的问题，运用科学手段和一致的预算编制前提，提高目标的准确性，这是建立完善的考评机制的基础。第二，要衡量各子公司的业务性质和业务运作难度，确定合适的经营难度系数。第三，要建立与考评体系联动的预算调整机制。第四，预算执行偏差率要纳入考核指标体系。第五，与领导干部的测评和任免有机结合起来。

　 (四)切实提高集团人力资源管理水平，加大干部职工队伍建设，尤其是提高子公司管理人员素质，满足日益提升的管理需求。这是当前提高集团管控能力的关键着眼点。

　 (五)加强集团对子公司的管控力度，降低成本，提高效益。要加强财务系统领导人员的集中管理，强化资金的集中使用和管理，实行集中采购降低成本，整合财务信息和业务信息提高管理实效，在集团整体利益下兼顾不同利益主体诉求。

　 (六)构建集团优良的管控文化，实现对子公司的有效管理。具体可以从战略引导、组织认同、行为规范等不同的层面和维度进行相应的构建与完善，形成多层次、多维度的立体文化体系，让总部和下属单位的员工，在配合、协同、实施、运作方面，形成主动行为，进而保证集团整体管控高效、有序实施。

篇七：国有企业集团如何有效加强子公司管控

研究导刊耘悦韵晕韵酝陨悦 砸耘杂耘粤砸悦匀 郧哉陨阅耘 总第 463 期圆园21 年第 05 期杂藻则蚤葬造 晕燥援463晕燥援05，2021收稿日期：2020-11-15作者简介：张晓慧（1983-），女，高级经济师，从事公司治理、国有产权管理研究。党的十八届三中全会以来，国有企业深化改革积极推进，现代企业制度逐步建立和完善，中央企业在现代企业制度与现行中央企业治理相结合方面也进行了一些尝试。随着中央企业规模不断增大，业务更趋于多元化，集团公司对子公司如何实施合理有效管控，即管理专业化成为迫切需要解决的问题。这也是集团公司全面深化改革的重要方面，它对于进一步提高市场意识，转变体制机制，实现依法治企和科学决策，提高市场竞争力和防范风险能力，促进产业发展具有重要意义。一、集团公司对子公司管理现状分析（一）集团公司对子公司管理存在的问题中央企业集团公司各子公司大多发展不均衡，发展规模、发展阶段和市场化竞争程度也各不相同，集团公司根据不同情况采取不同的管理模式。但从实际来看，目前的管理还存在一定问题，主要表现在：一是在经营管理模式上还带有较多的行政色彩，管事过多过细、办事效率不高。二是权责界面还不完全清晰，由此导致子公司作为经营主体的经营职能还没有完全落实到位。三是已建立的子公司董事会运作还有不规范的地方，没有完全按照规范行使股东权利方式进行管控。四是满足市场需求的更新能力不强，固有的思维模式在一定程度上限制了公司的发展。因此，对于央企集团公司来说，虽然下放了一部分权力，但却也常纠结于一统就死、一放就乱，其根本原因也是没有理顺和落实体制机制，改革的系统性、协同性不够。（二）对子公司管控模式的探讨集团管控模式，是指企业集团总部在对其下属企业管理中的定位，具体体现在通过设置管控部门、设计管控流程以及传播集团企业文化的方式对下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面内容进行一定的影响。目前采用最为广泛的管控类型为“集团管控模式三分法”，即财务型、战略型和操作型管控模式，它们已成为主导企业集团将管控复杂问题如何简单化的行动指南。财务型的管控模式是以财务指标来衡量子公司并对其进行管理和考核，集团公司通过财务控制、法人治理和企业并购行为等管控手段对子公司进行管控，属于一种较为分权的管控模式。战略型管控是介于集权与分权之间的一种管控模式，集团公司通过整个集团战略规划的制定，对其业务的协调发展、战略优化以及协同进行统一规划，从而达到管控目的。操作型管控模式主要体现在对子公司的运营管控中，子公司的日常运作包括其经营行为的统一与优化、公司整体协调成长等，由集团总部各个相关职能业务部门进行管理和指导，属于一种集权的管理模式。集团公司各子公司业务多元、各不相同，按市场化程度可分为高市场化和低市场化，按公司类型可分为全资、控股、参股公司。因此，为提高管理效率和质量，集团公司不宜采取一刀切的管理方式，根据子公司的产业特性、市场化程度，通过构建“治理 + 控制 + 宏观管理”的管控体系，对资本、资产和经营分别实施区别对待、分类管理。1.财务型管控为主的子公司（管资本）对于产业市场化程度较高、竞争激烈的子公司，其对业务的灵活性要求也较高，集团公司投资的主要目标是回收资本并追求收益最大化。建立子公司董事会，董中央企业集团公司对子公司管控模式初探张 晓 慧（中国核工业集团有限公司，北京 100822）摘 要：随着国有企业深化改革的推进和中央企业集团公司业务的多元化、子公司数量的增长，如何实施合理有效的管控是亟待研究和解决的问题。通过分析中央企业集团公司对子公司管理现状，研究对各不同子公司所采取的管控模式，并从完善授权管理体系、理顺产权与管理关系、建设专职董事队伍、明确董事会与总经理权责关系等四个方面提出相应建议，对于中央企业实现依法治企和科学决策，进一步提高市场竞争力和防范风险能力，促进产业发展具有重要意义。关键词：管控模式；治理模式；治理架构；决策权限中图分类号：F27 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2021）05-0020-0320 - -。

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　事会享有较高的决策权，子公司享有较大经营自主权，集团公司尽量不干涉其具体业务经营和管理活动。通过股东会对董事会下达财务目标并进行考核，子公司经营班子薪酬与经营业绩紧密挂钩，加大对其主营业务范围内投资决策授权。2.操作型管控为主的子公司（管资本 + 管资产 + 管经营）对于央企中承担国家任务多，战略地位重要的子公司，宜采取战略型管控这种集权为主的管理模式。一方面，子公司承担着大量国家指令性下达的任务，集团公司根据管理需要授予其一定的管理权；另一方面，子公司受集团公司委托从事经营活动，要继续坚持产业化、市场化经营方向，不断培育、扩大产业规模。3.战略型管控为主的子公司（管资本 + 管资产）对于集团公司的核心主业，规模较大、关系集团公司地位和作用的子公司，应围绕集团公司长期战略目标，通过战略规划、资本运营、财务政策、班子建设、绩效考核等掌握相应子公司的控制权，并对其业务和管理活动进行指导和综合平衡，使其日常业务活动服从于集团公司整体战略活动。二、对全资、控股和参股子公司管控模式研究（一）全资子公司根据《公司法》，集团公司出资成立全资子公司并对其行使股东权利，子公司的董事会行使经营决策权，经理层行使执行权。全资子公司设立董事会和监事会，公司董事、监事全部由集团公司派出或选聘。集团公司通过董事会对子公司实行间接管理，子公司授权方案报集团公司备案。集团公司派出的董事在董事会上进行独立表决，属于股东权利内的决策事项，经子公司董事会审议通过后，提交集团公司决策。集团公司发起的董事会会议议题，发起部门应按照集团公司决策流程履行决策程序，并将议题及决策意见通知股东事务归口管理部门和子公司。派出董事会参会并根据集团公司决策意见表决和发表意见。全资子公司发起的需集团公司决策的董事会会议议题，应先与集团公司相关职能部门和派出董事会沟通后再将需集团公司决策事项列入董事会议题。股东事务归口管理部门按照集团公司决策流程履行决策程序，并将决策意见通知派出董事会监事。派出董事参会并根据集团公司决策意见表决和发表意见。全资子公司决策权限范围内的董事会议题由派出董事会根据集团公司的经营方针、投资计划和预算等在董事会独立发表意见和表决，保障集团公司利益。（二）控股子公司控股子公司可划分为上市子公司和非上市子公司，其中对上市公司管理更为严格。这里主要探讨对上市公司的管控，非上市公司可参照执行。上市公司情况较为复杂，不仅要遵守《公司法》、 《证券法》的要求，还要受到《上市公司治理规则》等法规的约束，同时接受国家证券监管机构的管理。应严格依照《公司法》的要求设立股东大会、董事会和监事会，各方股东派出股东代表和董事、监事应根据股权比例和公司章程的约定。集团公司作为控股股东，通过派出的股东代表在股东大会上行使股东权利，对子公司实行间接管理。集团公司派出的股东代表行使职权必须体现集团公司意志，在股东大会表决前，应履行集团公司的决策程序。派出的董事行使职权也应符合集团公司的利益，在董事会上对重大事项表决前，应以适当方式听取集团公司的意见。集团公司发起的股东大会（董事会会议）议题由承办部门按照集团公司决策流程履行决策程序，并将议题及决策意见通知股东事务归口管理部门和成员公司。股东事务归口管理部门收到股东大会（董事会）通知和议题后组织相关部门复核性审查，并办理股东授权，派出股东（董事）代表才会并在授权范围内发表意见和表决。上市公司发起的股东大会议题或需集团公司决策的董事会会议议题应先与集团公司相关职能部门和派出董事沟通，之后股东事务归口管理部门按照集团公司决策流程履行决策程序，并办理股东授权，派出股东代表（董事）参会，并根据集团公司决策意见表决和发表意见。其他股东或监事会提出股东大会议题或召开临时会议时，上市子公司董事会经合规性审查并统一列入股东大会议题或召开临时股东大会后，将会议通知报送股东事务归口管理部门。归口管理部门履行集团公司决策流程后，将决策意见通知参会股东代表，派出股东代表在授权范围内表决和发表意见。上市子公司决策权限范围内的董事会议题由派出董事根据集团公司经营方针、投资计划和预算等在董事会独立发表意见和表决，保障集团公司利益。如有需要，也可以座谈、咨询、请示等适当方式听取集团公司意见。（三）参股公司与全资和控股公司相比，集团公司对参股公司的控制力较弱，对参股公司的生产经营、财务状况等重大信息的获取不仅受限，时限也相对滞后，导致风险因素较多且不确定。因此，集团公司应研究建立对参股公司的管控方式，对参股投资实施全过程监管，目的就是实现集团公司投资经济利益最大化。21 - -。

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　对于集团公司发起的参股公司股东（大）会、董事会的议题，议题发起部门履行决策程序，并将议题及决策意见通知责任董事和责任监事。责任董事提议将议题直接列入股东（大）会议（董事会），或经董事会审议通过后列入股东（大）会议题，派出股东代表或董事参会在授权范围内发表意见和表决。参股公司和其他股东发起的股东（大）会议题，股东事务归口管理部门收到通知后，履行集团公司决策程序并根据集团公司决策意见办理股东授权委托书，派出股东代表在授权范围内表决和发表意见。三、建议（一）进一步完善授权管理体系授权管理是集团公司作为母公司实施管控优化所发挥的一项重要权力，也是提高集团公司决策效率的重要途径，但要风险可控。集团公司在对分权与集权进行充分权衡比较的基础上，遵循“集权有道、分权有序、授权有章、行权有度”的原则，不断完善分类，进一步细化授权，同时与子公司股东会对董事会的授权体系相衔接。根据子公司的分类，对不同子公司实行差异化授权。同时，以集团公司作为母公司的三项基本权利（资产收益、重大决策和选择管理者）为重点，针对不同子公司的特性和董事会的定位，把该放的权力放给子公司董事会，激发子公司的发展活力和动力。（二）理顺出资企业产权与管理关系不少中央企业根据业务整合不断调整有关单位管理关系，但由于股权关系未能相应调整，使得产权和管理关系不一致，这也是现代企业制度不完善的表现之一。其主要问题有：一是权责不清，责任主体不明晰；二是约束不够，责任不落实，无法考核或者考核错位；三是管理不顺，委托管理单位和直接股东作为出资人“双重决策”，决策流程不顺畅，决策治理水平不高，决策效率较低。集团公司应根据既定的业务整合方案，以管理关系、产权关系一致为目标，因企施策、分布推进，力争做到管理关系和产权关系的一致，不断完善法人治理结构。（三）建设有梯度、职业化的专职董事队伍参考国资委和有关央企的成熟做法，许多央企实行外派专职董事制度。专职董事的来源、质量决定了其发挥作用的大小，也是子公司董事会真正发挥作用的切入点和突破口。但大多数的专职董事不够多元，结构不尽合理，不能完全满足不同定位的子公司董事会需求。应根据子公司的定位，有针对性地配备专职董事，朝着建立专业化、年轻化的专职董事队伍方向努力，把好专职董事人选的入口关。对履职经历和知识背景进行严格筛选，确保专职董事队伍的总体能力和水平，提高董事履职能力和董事会的决策效能。（四）明确董事会与总经理权责关系在目前所有央企中，子公司董事长和总经理都存在同级任免现象，这个问题涉及领导体制，所以其改变不可能一蹴而就。在现有体制不变的情况下，集团公司首先应明确董事会与总经理的委托代理关系，即集团公司对董事会进行权利授予，再由其授权给总经理，董事会在不同时间和情形下可以增添或削弱总经理的权力。其次，集团公司应确保董事会的权责执行到位，特别是对经理层的考评、任免与薪资管理方面的权利，这才是子公司建立现代企业制度的最终突破口，董事会拥有了应具备的职权，就更容易在整个公司治理链条中找到定位。再次，要完善和细化董事会运作相关制度，一套完整的董事会运作制度体系可以使各治理主体找到自身定位和职权边界，将董事会、董事长和总经理的分工、授权内容规定具体，使得决策工作标准化、流程化，各项责任归属清晰。最后，要逐步理顺集团公司在董事会与总经理权责关系中的定位，建立与子公司董事会之间的沟通协调方式，改变原有的角色定位和监管方式，将职权授予董事会；同时，对于子公司经理层的监管也应从以集团公司为主转变成以子公司董事会为主集团公司为辅的方式，这样子公司董事会的履职能力也将会不断提高，集团公司也将逐渐变为真正的出资人，履行真正的股东职权。参考文献：[1] 苏潼.母公司对子公司管控模式研究[J].经济视野，2016， （14）.[2] 孙欣.浅谈母公司对子公司的管控方式[J].铁路采购与物流，2014， （5）.[责任编辑 兴 华]22 - -。

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篇八：国有企业集团如何有效加强子公司管控

政工 Political thinking东方企业文化26加强国有国有控股子公司党建工作必须从党建工作体系、机制、理念思路、渠道、考评以及党群工作者队伍建设等方面进一步规范和创新。一、健全和完善国有改制企业控股子公司党建工作体系。一是坚持“四个同步” （控股子公司组建与建立健全党的组织同步，建立法人治理结构，配备行政经营班子与配备党组织领导班子同步，按子公司新机制运行与开展党的工作同步，建立健全子公司经营管理制度与建立健全党组织的工作制度同步）落实“三个保证” （保证党的组织设置、党的组织活动和党的组织经费）

　，相应合理建立党群组织，以职工总数的比配备专职党群工作人员、以工资总额的百分比落实党组织活动经费、健全和完善党建工作机构、体系。二是加强企业文化建设上的属条管理，把企业文化建设作为党建思想政治工作的有效载体，与母公司经营目标、发展战略紧密结合，加强母公司企业文化对子公司的思想引领和行为规范，从宗旨理念、文化标识、制度规范等方面打造集团式经营发展和文化建设的统一体。三是加强党建思想政治工作以及精神文明建设上的信息沟通、工作研讨、经验交流，通过人员交流和培训、先进表彰、成果奖励等渠道加强异地子公司党建思想政治工作以及精神文明建设的协调和指导，与子公司属地管理上级党组织加强联系和沟通，共同促进子公司的党建思想政治工作和精神文明建设。二、探索和完善国有改制企业控股子公司党建工作机制。一是探索党组织发挥政治核心作用的有效途径。

　（1）党组织参与重大问题决策的范围要相对具体，重要主要涉及企业生产经营和发展及带有方向性、战略性的问题，涉及出资者、经营者和职工切身利益的重要问题。

　（2）党组织参与重大问题决策的程序要规范，坚持依法参与。兼任党委书记的董事长，在董事会对重大问题决策前，应在党的班子会上同胞情况，听取意见，而后实施法定决策。

　。设专职书记企业的党员董事长和党组织负责人要先交换意见，达成共识。党组织要认真听取党员和群众的意见，及时召开党委会酝酿、讨论，向董事会提出意见建议。在董事会对重大问题决策中，董事会成员中的党委成员应当反映和体现党委的意见和建议，涉及方针政策的问题，必须贯彻执行党委的决定。要强调党委决策的组织行为，在党委书记兼任董事长的情况下，要防止书记个人参与代替党组织作为集体的参与。

　（3）在党组织与“三会一层” （股东大会、董事会、监事会、经理层）的日常工作关系上，党组织要保证和支持董事会、经理班子依法行使职权，要支持协助经理层正确实施经营指挥权，融通决策执行和操作过程中不同层次的人际关系，组织党员和基层党支部带头落实各项任务，保证决策的顺利实施。

　（4）要处理好党管干部和董事会依法选择经营管理者以及经营管理者依法行使用人权的关系。改制后的企业党组织仍然负有领导班子建设的责任，应集中精力抓好企业领导班子的思想、作风和组织建设，二是进一步健全和完善企业内部党建工作的各项制度和机制，特别是党政领导在重大问题上的沟通制度、协商制度、党政领导联系会议等制度，保证决策的科学性和准确性；三是改进完善国企传统思想动力党建工驱动作模式， 引进融入适度的利益驱动党建工作驱动机制， 量化考评、绩效评估、业绩奖惩上加大工作力度，把长期的思想动力驱动与及时的利益动力驱动相结合，进一步创新国有改制企业控股子公司党建工作机制。三、创新国有改制企业控股子公司党建工作理念思路。一是以“思想引领，工作融入，促进发展，构建和谐”工作理念理顺企业党建、思想政治工作、企业文化建设和精神文明建设工作。二是创新党建工作思路。围绕实现企业又好又快和谐发展的目标，加强“思想引领、参与重大问题决策、带头执行、有效监督和促进和谐发展”等五个能力建设 。提升企业党组织的凝聚力和战斗力；改进和完善企业党建工作考核评价机制，形成企业党建工作的零星循环，促进企业党委政治核心作用、党支部战斗堡垒作用和党员先锋模范作用的有效发挥，为企业的科学发展提供坚强的思想、政治和组织保证。四、以党的先进性和能力建设提升党组织的凝聚力和战斗力。加强国有改制企业控股子公司党建工作必须结合企业实际工作，坚持“解放思想、实事求是、与时俱进” ，切实体现党建思想在企业的时代化和大众化。通过扎实推进企业党的“思想、班子、制度、组织和党员”等五个先进性建设打造高效的党群工作体系机制， 不断加强企业党的 “思想引领参与重大问题决策、带头执行、有效监督和促进和谐发展”等五个能力建设，提升企业党组织的凝聚力和战斗力。五、建立和完善党建工作科学先进的绩效考核评价机制。引入综合平衡积分卡和质量体系管理等理念，能够从价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长等四个方面进一步形成国有改制企业控股子公司党建工作与企业战略的纵向综合对准，党建各项工作之间达到横向协调平衡；进一步分析提升考评指标的量化水平，进一步提高指标测量的准确度，提升企业党建作为一门专业的绩效管理水平。在实践经验板块体系的可行性上，加入现代管理思想和工具的系统性和准确性，从而形成一套具有很强的目标性、系统性、操作性和长效性的考核评价机制。六、切实加强新时期国有改制企业控股子公司党群工作者队伍建设。加强对党群人员的教育培训和时间锻炼，使之成为既精通党务和思想政治工作，又熟悉经营管理工作的高素质复合型人才。注意选拔优秀人才充实到党群工作者队伍，注重党群人才的持续培养和梯队建设，推进党群工作者队伍时代化、专业化、年轻化。同时，要求党群工作者，必须认清形势，主动增强责任感和紧迫感，着力提升以下五个方面的素质能力。一是善于学习的素质能力；思想引领的前提是自己要有思想，这种思想来源于不断的学习和思考。二是把上级精神企业化、时代化、大众化的素质能力；要善于根据企业的实际说点企业的话、 职工群众听得懂的有共鸣的话， 做符合企业实际的工作，开展职工群众喜闻乐见的活动。三是理论联系实际指导实践的素质能力。吧理论变为工作思想——理念——思路——措施的素质能力。四是善于联系、服务、发动职工群众的素质能力。从群众中来到群众中去，把自己放在群众中去思考问题，才能真正做好联系、服务、发动群众的工作。五是求真务实推进工作创新和取得失效的素质能力。端正务实事求实效的业绩观，切实把“实事求是、 没有最好只有更好”落实在思想和行动中。加强对国有改制企业控股子公司党建工作的措施阎晓东（山西经贸投资控股集团有限公司）【中图分类号】F270         【文献标识码】A         【文章编号】1672-7355（2014）17-0026-01

　加强对国有改制企业控股子公司党建工作的措施加强对国有改制企业控股子公司党建工作的措施作者：阎晓东作者单位：山西经贸投资控股集团有限公司刊名：东方企业文化英文刊名：Oriental Enterprise Culture年，卷(期)：

　引用本文格式：阎晓东 加强对国有改制企业控股子公司党建工作的措施[期刊论文]-东方企业文化 2014(17)2014(17)

篇九：国有企业集团如何有效加强子公司管控

资子公司管理办法 （试行）

　第一章 总则 第一条 为加强 XX 公司（以下简称“公司”）各子公司管理，按照《中华人民共和国公司法》及公司《章程》等相关规定，结合实际，制定本办法。

　第二条 本规定适用于公司下属所有全资子公司（以下简称“子公司”）。

　第三条 子公司在公司总体部署下，独立经营、自主管理，合法有效地运作企业法人资产，并遵循本办法规定，制定具体实施细则，保证本办法贯彻执行。

　第四条 公司各职能部门应依照本办法及相关内控制度，及时有效地对子公司做好管理、指导、监督等工作。

　第二章 机构设置及人力资源管理 第一条 子公司机构设置，班子成员和中层正职的任免、聘用（解聘），进入薪酬体系人员的录用，由公司人力资源部提出方案，报公司党委会研究审定。

　第二条 子公司财务总监、财务人员由公司委派。

　第三条 子公司班子成员的薪酬、考核、奖惩，由公司人力资源部提出方案，报公司董事会审定。子公司其他人员的薪酬、

　 考核、奖惩，由各子公司自行制定实施办法，送公司人力资源部审核后，报公司董事会审定。

　第三章 财务管理 第一条 子公司应遵守公司统一的财务管理办法，与公司实行统一的会计制度。子公司从事的各项财务活动不得违背《企业会计准则》等国家政策、法规的要求。公司财务部负责对各子公司的会计核算、财务管理实施指导和监督。

　第二条 预算管理。实行全面预算管理制度，保证生产经营有序进行。

　预算内容。子公司以年度目标利润为前提，在客观科学预测的基础上，编制收入预算、（工程）采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算及财务报表预算等全面预算。

　组织体系。公司建立董事会领导下的预算管理工作领导小组，对各子公司的预算实行垂直式管理。

　决策机构。子公司年度预算及其调整方案由预算管理工作领导小组审核，报公司董事会研究批准后下达。

　预算执行。各子公司应按照下达的年度预算，积极认真地实施经营管理，确保全面完成目标任务。全面预算一经批准，不得随意更改与调整。确需调整时，子公司向预算管理工作领导小组提出书面申请，经审核后报董事会批准后执行。

　编报时间。预算编制时间原则上为每年 12 月 31 日前编制并

　 报送次年度预算。

　第三条 资金管理。公司实行资金集中管理制度，由公司统一调度、统一管理和统一运用。

　管理体制。子公司遵循会计行为的责任主体不变、会计人员法律责任不变与财务隶属关系不变的原则，为独立核算的会计主体，拥有对上划自有资金的自主支配权。

　账户管理。子公司必须在公司确定的办理资金收支业务的银行名录内开立银行账户，开通网上银行业务，建立网上结算系统。子公司未经公司批准不得开立和注销银行账户，原则上各子公司只开立一个基本账户，用于办理日常支出结算;开立 1—2 个一般账户（不超过 2 个），用于归集所有收入，只收不支，实行每天零余额管理。

　收支管理。各子公司资金管理严格实行收支两条线和限额管理，公司根据各子公司实际业务确定相应限额，月末各子公司不得超过核定的限额。各子公司所有资金收支必须纳入预算管理，每月编报本单位月度资金预算报公司审批后执行。公司财务部根据审批后的资金计划(预算)按旬将资金通过结算账户划拨至各子公司基本存款账户，由各子公司自行办理支付结算。个别临时性资金需求采取“一事一议”的方式解决。各子公司之间不得自行拆借资金或变相拆借资金。

　经费管理。子公司日常经费报销审批权限：x00 元以下，由子公司总经理审批；x00 元（含）—x000 元，由子公司董事长审

　 批；x000 元（含）—x000 元，由公司分管领导审批；x000 元（含）-x 万元，由公司总经理审批；x 万元（含）-x 万元，由公司董事长审批；x 万元及其以上，由公司领导班子集体研究决定。子公司其他大额资金使用按公司《“三重一大”决策管理制度实施办法（试行）》执行。

　第四条 收益管理。子公司净利润提取法定公益金和上缴市财政后的留存部分，由公司与各子公司进行收益分成。分成办法为：子公司目标任务内的留存部分，按公司 X0%、子公司 X0%进行分成；子公司超出目标任务的留存部分，按公司、子公司各50%进行分成。

　第五条 融资管理。公司统筹负责融资管理，对外融资活动由公司统一安排，实行统贷统还。公司所有资金实行有偿使用，各子公司使用融资资金，按照融资成本上浮一定比例计息。

　第四章 业务管理 第一条 投资管理。各子公司的所有投资行为，均应经公司总经理办公会研究通过，并报公司董事会研究审批。

　第二条 物资管理。各子公司工程物资采购类（材料、设备等）、其他服务类（审计、评估、法务、房产代理等）及工程招投标统一由公司工程采购部按程序实施。

　第三条 合同管理。未设立法务部门的子公司涉及合约等法律事务，由公司法务审计部承担。

　 第五章 附 则 第一条 本办法由公司董事会负责解释。

　第二条

　本办法自印发之日起执行。

篇十：国有企业集团如何有效加强子公司管控

有独资企业集团子公司管理意见

　 产权明晰是现代企业制度的基本特征。对于国有独资企业集团作为出资主体是明确的但目前对投资企业所有权的履行方式却使得其明确的产权关系局市场经济的要求还有一定的距离。那么如何管理国有独资企业集团子公司是我们国有独资企业集团必须思考的一个问题。

　某国有企业集团是本是一家具有 50 年历史的老牌国字号大型企业集团曾为北京市的城市建设做出了巨大贡献。1996 年北京市授权该企业集团对 7.9 亿国有资产进行管理。至今该企业集团形成资产 150 亿元人民币净资产 24 亿元人民币同时具有建筑施工总承包特一级资质曾荣获 34 项建筑业最高奖项---鲁班奖。随着企业集团的不断壮大2002 年该企业决策抛弃单一的生产经营实行生产经营与资产经营并举的发展模式。面对历史所形成企业架构和难以改变的固化思维模式如何进行调整如何以投资主体的身份管理企业集团的子公司乃至于孙子公司使该企业集团必须思考的课题。

　一、企业集团基本情况 企业集团 2002 年底基本单位普查统计数据表明全企业集团在 2002 年 12月 31 日时点仍在从事经营活动的企业、事业法人单位 192 户。

　1.按行业分类 其中建筑业 79 户 工业 31 户 交通运输业 3 户 批零贸易业 15 户 服务业 60 户 事业法人 4 户

　合计 192 户 2.按投资层次分类 其中第一层次企业1 户(即企业集团有限责任公司) 第二层次企业(子公司)61 户(含全资子公司 23 户控股子公司 9 户相对控股子公司 9 户有重大影响参股子公司 14 户无重大影响参股子公司 6户)。

　第三层次企业(孙子公司)130 户 3、投资回报状况 2002 年 4 月的调查报告显示该企业集团子公司的平均投资回报率仅为2.74%。

　二、子公司的管理原则 1.坚持一级审批两级管理的原则充分完善各层次企业法人治理结构追求投资回报。

　2.坚持效益原则集团公司独资、控股的大型企业投资设立(控股)第三层次子公司必须坚持高回报原则且应控制在定数(8 家?)以内。第二层次的中小企业一般不得进行再投资设立第三层次小企业。减少分立小企业过多管理失控。

　3.坚持"谁投资、谁管理、谁收益、谁承担风险"的原则。既注重放开、搞活又要管住、管好特别是公司制企业设立后由于属地管理尚不能全方位所以在政府服务不能完全到位的过渡阶段投资主体仍需对被投资的第三层次小企业施实全覆盖综合管理。

　4.坚持责任制原则凡第二层次企业投资(全资、控股、参股)组建了第三层次企业经济管理实行派出股权代表负责制形式综合管理必须明确主管领导、主管部门及专兼职工作人员对其日常管理进行协调、督导和监查。

　5.坚持国有资产有进有退原则在注重企业综合效益的前提下对关联度不大、效益低下的小工业企业、小商、饮、服、修企业有计划、有步骤的退出国有资本的完全社会化。

　三、企业集团子公司的管理 投资管理部对企业集团资公司实行全方位监管。

　1、经企业集团委派进入被投资单位董事会、监事会或相关权力机构的国有股权代表是该投资项目的责任人在被投资单位依法行使权力保证国有资本的保值增值。

　2、在被投资单位担任最高职务的国有股权代表是投资项目的第一责任人。投资项目第一责任人要定期召集集团公司委派的其他国有股权代表或高级管理人员研究、商讨、分析被投资单位的情况并研究对策维护集团公司出资人的合法权益。

　3、投资项目第一责任人或其委托人要定期向投资管理部以书面形式报告被投资单位生产经营、财务状况、制度建设等情况并提交被投资单位有关生产组织、重大人事变动、董事会决议、红利分配决议等资料每年不少于一次。

　4、投资管理部要定期地对被投资单位情况进行跟踪调研发现问题及时向企业集团总经理办公会、董事会报告并定期分析各投资项目的生产经营、财务状况、制度建设等情况为企业集团董事会决策服务。

　5、投资管理部要建立投资统计台账及动态管理档案及时掌握各投资项目的现金回报、分红、股东权益的增减变动等情况对于连续三年达不到预期收入水平或低于银行同期贷款利率的投资项目或者连续二年亏损的项目提出撤资、退股等处置建议报企业集团董事会决策。

　6、企业集团组织、人力资源管理部门会同集团公司董事会授权的监管部门对投资项目责任人、国有股权代表或高级管理人员任职前的考察及任职后的考核工作。投资管理部负责投资回报的监督管理工作并为相关部门的业务考核工作提供依据。

　7、严格执行《某某集团投资项目管理程序(试行)》。

　四、企业集团控股子公司投资项目的管理 企业集团子公司要规范投资行为保证集团多元化经营的顺利执行投资报酬率必须达到集团统一规定的基准报酬率避免低效率的重复投资。

　企业集团根据对子公司的影响程度对不同组织形式的全资、控股、参股子公司以及未改制的所属企、事业等单位的投资活动进行监管。对于控股企业实行一级审批两级管理对于参股企业实行备案制度。原则上不允许企业集团第三层次单位再投资。

　经企业集团批准的投资项目由该企业对投资项目进行管理同时有对口部门与投资管理部工作衔接并参照企业集团直接投资项目的管理办法制定本单位的投资管理办法。投资管理部对该投资项目的生产经营、财务状况、投资汇报等状况原则上一年不少于一次分析并建立投资档案以便及时跟踪监管。

　企业集团控股企业投资项目的第一责任人是该企业的董事长或总经理。企业集团控股企业委派的股权代表按照集团公司国有股权代表管理的有关规定执行向派出企业董事会或相关权力机构定期汇报工作。

　企业集团控股企业投资项目实际投资报酬率低于银行同期贷款利率以及应收不收、长期体外循环的投资管理部有权责令该单位限期整改或建议中止投资协议并对未尽职责的人员提出解除职务和更换人员的建议。

　对于企业集团控股企业用隐形投资(如账外资产投资、利用应收或应付款挂账投资等)逃避集团公司监管的一经查出企业集团将追究相关责任人的责任。

　企业集团控股企业除国家允许的国债投资等外金融性资产投资要从严审批。

　五、管理流程 仅针对企业集团资公司。

　1、根据企业集团对子公司的不同影响程度定期收取子公司的财务报表 2、应用《投资管理预警系统软件》计算子公司各项经济指标如资本保值增值率、总资产周转率、资产负债率、销售增长率、投资回报率等 3、将子公司各项实际经济指标与财政部或北京市财政局、建工集团评价体系的对应指标进行比较并计算出子公司的综合得分及企业目前所处的效绩等级 4、当子公司的经济指标(目前主控指标选择为资本保值增值率、总资产周转率、资产负债率、销售增长率、投资回报率)低于或接近所设定的预警线时企业集团投资管理部将会同相关部门对该子公司进行综合分析并制定相关改进措施 5、落实改进措施并进入下一个跟踪周期。

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