公司员工职级升降积分管理（暂行）办法10篇

时间：2022-09-01 18:05:03 来源：网友投稿

公司员工职级升降积分管理（暂行）办法10篇公司员工职级升降积分管理（暂行）办法　心视界激励积分管理办法（草拟）　1、积分管理及目的积分管理是建立在绩效考核等的基础上，自员工入职起对绩效、日常行为、工作态度等实行积分下面是小编为大家整理的公司员工职级升降积分管理（暂行）办法10篇,供大家参考。

篇一：公司员工职级升降积分管理（暂行）办法

界激励积分管理办法（草拟）

　 1、积分管理及目的积分管理是建立在绩效考核等的基础上，自员工入职起对绩效、日常行为、工作态度等实行积分化管理的方式。

　积分达到一定水平后，员工可以凭所获积分享受弹性福利。

　积分管理以 “目标管理为主，行为管理和动力管理为辅”。

　通过积分制度，一方面是向员工提供正强化激励；另一方面帮助员工提高工作能力，激发员工持续提供高绩效的动机，从而建立良好的企业绩效文化氛围。

　2、积分管理原则本着“公平、公正、公开” 的原则，为员工的奖励、晋升、评优等提供客观依据。

　3、适用范围本管理办法适用于公司全体员工。

　4、评分形式积分管理以公司规章制度为基础对员工进行客观评分。

　每位员工以入职任职资格达标项为基础分，按照评分规则逐项加分，汇总后得出总分每月进行公示。

　积累所得分数可以换取相应分值的福利，使用时在原来积分的基础上进行相应的抵减（剩余积分值不得为负），剩余得分永久累积叠加。

　积分管理汇总责任岗位为员工关系岗。

　5、积分项目（1）

　原始分：

　员工入职时依据任职资格计分，作为积分管理的原始分数。

　积分管理模型：

　绩效

　行为态度

　能力提升

　原始分

　特殊贡献

　职级晋升

　年度评选

　值班抵消

　培训机会

　福利

　积分池

　 a、学历：

　专科 1 分，本科 2 分，本科以上 3 分，员工进修可追加得分；

　b、工作经验：

　应届毕业 1 分，同业一年以内 2 分，同业一年以上两年以内 3 分，同业三年以上 4 分；

　c、职业资格：

　人力资源管理师三级 2 分，二级 4 分，一级 6 分，员工进修可追加得分；同技能国家人力资源和社会保障部认可的其他职业资格证。

　d、司龄：

　连续在司工作每增加一自然年度追加 1 分。

　人力资源招聘配置岗对新入员工进行原始分评分，提交至员工关系岗并备案。

　追加得分于每自然年度 1 月月初进行汇总。

　（2）

　绩效成绩：

　依据人力资源中心绩效考核得分除以 10，每月追加计入积分。

　（3）

　行为态度：

　a、“公司工作月度排名” 第一名加 2 分，第二名加 1 分；

　b、提出合理化建议被采纳的（未参加合理化建议奖评比），通过经理审批每条加 1 分；

　c、发现并及时纠正、弥补同事工作失误的，每次加 1 分。

　以上项目追加计入积分，每月公示。

　（4）

　能力提升：

　每月人力资源举办奖项评选活动，由公司内部全体员工参与。

　奖项设置及评选办法如下：

　a、合理化建议奖：

　鼓励员工对人力资源体系工作提出合理化建议，并提出可行性方案的员工；

　b、部门工作推动奖：

　奖励本月在中心体系内部对部门服务质量、工作效率、劳动成果等方面有推动效果的员工。

　评奖适用范围包括：

　涉及运营和管理思路和方法的推动和建议；

　各种工作标准、流程的推动和改进建议；

　新的管理方式、技术推动和改进建议；

　降低成本和各种消耗的推动和建议；

　增强团队工作凝聚力的推动和建议；

　其他任何有利于中心改进的事项。

　选拔方式：

　采取自荐与互评相结合的方式。

　员工可以提交议案并进行自荐，也可由部门其他员工在月度中心会议中推选获奖人。

　每月各奖项获奖名额各 1 人，无人达标可不强制评选，可一人获得两个奖项。

　计分方式：

　每月每被评为一次先进，可加 2 分，每月追加计入积分。

　（5）

　特殊贡献：

　a、公司文体活动 1 分鼓励员工参加公司组织的各种文体比赛活动，如文艺汇演、运动会、书法、摄影、演讲、知识竞赛等活动，对获奖者给予加分。

　团体/个人项目：

　一等奖（第一名），每人每次加 3 分；

　二等奖（第二名），每人每次加 2 分；

　三等奖（第三名），每人每次加 1 分。

　b、公司范围表扬：

　受通报表扬者，每次加（1 分）

　c、其他：

　经过中心经理通过，可列入积分管理办法，另行补充。

　6、积分兑换以上项目获得积分进入个人积分池，积分兑换为使用积分和优先考虑相结合。

　积分使用由员工自主提起申请，年度末剩余积分可作为优先考虑项目使用不再抵减分数。

　具体办法如下：

　（1）

　换取福利礼品：

　福利礼品为专业相关书籍、资料等，书籍名目经中心经理审核可由员工本人提出，价值20-50 元。

　每兑换一次抵减积分 20 分。

　（2）

　抵消值班：

　部门周末及节假日轮值可使用积分兑换抵消，每次限抵消一天。

　每次兑换抵减积分 3 分。（这个应考虑到工作实际情况，不能抵消以后，无人值班）

　（3）

　培训机会：

　每兑换一次抵减积分 5 分。

　a、外部培训优先：

　中心收集专业相关培训信息，不定期向员工公布，对首先提起申请的员工提供培训机会。

　接受培训员工需提交培训总结及相关资料并在中心内部分享；

　b、职业资格考试优先：

　为提起申请的员工解决考试报名障碍。

　（4）

　作为员工绩效及日常表现的积分总分，将作为集团/公司年终评奖、员工职级晋升的重要依据，对积累分数高者予以优先考虑。

　7、修订本管理办法未尽事宜及出现需改变项目及指标，情况发生时在征求中心经理意见后，另行确定修订。

　 2011.11.2

篇二：公司员工职级升降积分管理（暂行）办法

集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法

　6 (2016 年版) )

　1. 背景与目的：以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要求，理想状态是人员能力和岗位职责适配。龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9 级），支持全国化的业务发展和快速的组织扩展。现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。

　2. 适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。

　3. 原则: :

　 鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列(G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管理序列(M)、服务序列(E),每个系列中细分若干职业等级（简称 E GPS ME 体系）。

　 公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能文件名称

　龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法6 (2016 年版) )

　文件类型

　强制性规范专业细分

　人力资源发布单位

　集团人力资源部编制人

　于清源审核人

　左谦批准人

　沈鹰、李朝江生效日期

　2016 年 8 月 1 日正文页数

　共 10 页附件个数

　无

　力要求、员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。

　 鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。

　 确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。

　 员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。

　 任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验”满足要求。

　4. 高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。高管序列的职业等级细分如下：

　 G5 总裁 CE0 董事会 G4 高级副总裁资深的集团执行董事；或非执行董事但资深且持续高绩效的 G3 晋升董事会 G3 副总裁资深的集团综合职能负责人（原则上管理多职能条线）；或资深的超大型地区地产负责人董事长和CEO G2 总经理成熟的集团职能负责人；或成熟的中大型地区地产负责人董事长和CEO G1 总经理初次任职（1-3 年内）的集团职能负责人；或初次任职（1-3 年内）的地区地产负责人；或中董事长和

　小型地区地产负责人 CEO 5. 管理序列: :

　5.1.序列定义及等级细分: 管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、发展、评估团队建设等），费用管理（团队预算和费用）。属于管理序列的人员，其任职的岗位必须是管理岗位。管理岗位应有常设下级岗位。管理序列的职业等级细分如下：

　M10

　常务副总经理成为高管序列的储备人员，现任：

　 资深的大型地区核心职能负责人  资深的超大型综合体项目负责人  资深的集团职能中心负责人  具备强烈的“事业心”，有承担“无限责任”的心态；有集团视角，有全国地域灵活性  对设立方向承担 75%以上的责任；是地区公司或集团职能战略的参与制订者；能够推动公司层面的复杂变革  能创建组织体系，能吸引和培养 M8/P10 及以上人才，是稳定可靠的文化管理者  是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者个例 M9

　常务副总经理 资深的大中型地区核心职能负责人  有“事业心”，“无功就是过”;有区域内的地域灵活性，“说调就能调”  M8>=2 年,且最近 1 次年底绩效 B+或 A；

　/副总经理  资深的超大型综合体项目负责人  资深的集团职能中心负责人  一阶段公司原则上不设此级别  个别人可能成为高管序列的储备人员(常务副总经理)  对设立方向承担 75%以上的责任；是地区公司或集团职能战略的参与制订者；能够推动公司层面的复杂变革  是稳定可靠的文化管理者；能吸引和培养 M5/P8 及以上人才，

　 是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者  或优秀外聘人员在M8>=1 年，且最近 1 次年底绩效 A。

　副总经理  资深的地区职能负责人  资深的大型综合体项目负责人  资深的集团职能中心负责人  有“事业心”，“无功就是过”  对设立方向承担 2/3 以上的责任；是地区公司或集团职能战略的参与制订者，所辖工作领域的策略制订者  经验能力上可横向补岗，“说搬就搬”；有跨地域、或跨集团/地区、或跨职能、或跨业态的复合的高质量的有竞争力的经验和视角（同等价值的外部经验也可考虑）

　 是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转化；能吸引和培养 M5/P8 及以上人才  能够推动集团或整个地区公司层面的管理改进及变革  M7绩效持续B及以上，且最近 1 次年底绩效+潜力为 2 或 1（素质能力及经验要求符合是核心条件）

　 资深的小型地区职能负责人  “责任心”+“上进心”向“事业心”转化  M6>=2 年，且最近 1 次

　 成熟的大中型地区职能负责人  成熟的大型综合体项目负责人  成熟的集团职能中心负责人  对设立方向承担 2/3 以上的责任；善用内外部资源；能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及地区公司之间的协作  在某领域可独当一面，开始培养跨地域、或跨集团/地区、或跨职能、或跨业态的复合高质量有竞争力的经验和视角；原则上需要在 M5/P8 及以上不同岗位横向调动任职（同等价值的外部经验也可考虑）

　 是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转化；能吸引和培养 M5/P8 及以上人才年底绩效 B+或 A；  或已地域灵活在 M6 岗位为公司作出了>=1年贡献，且最近 1 次年底绩效 B+或 A；  或优秀外聘人员M6>=1 年，且最近 1 次年底绩效 A。

　总监  成熟的地区职能负责人  成熟的项目负责人  成熟的集团职能中心负责人  资深的大型地区职能模块负责人  “上进心“是核心要求，出现问题没有借口  自觉与战略链接；对设立方向承担 50%以上的责任，能够在方向、原则指导下独立工作；

　 能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡一面；是关键业务突破的实现者  是稳定可靠的人员管理者，能发展和任用不同风格的人；能吸引和培养 M2/P6 及以上人才  善用内外部资源；能理解组织的复杂性并能顺畅进行集 M5>=1 年，且最近 1 次年底绩效 B+或 A；  或已地域灵活在 M5 岗位为公司作出了>=1年贡献，且最近 2 次绩效 B 及以上；  或优秀外聘人员M5>=0.5 年，且最近 1

　团-地区公司以及地区公司之间的协作次年底绩效 A。

　 胜任的地区职能负责人  胜任的项目负责人  胜任的集团职能中心负责人  成熟的多项目职能负责人  成熟的中大型地区公司职能模块负责人  成熟的复杂大型项目职能负责人  “上进心”是核心要求，出现问题没有借口  自觉与战略链接；对设立方向承担 50%以上的责任，能够在方向、原则指导下独立工作；善用内外部资源；

　 能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡一面  是稳定可靠的人员管理者；能吸引和培养 M2/P6 及以上人才  能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及地区公司之间的协作  M4 级>=0.5 年，且最近 1 次绩效 B 及以上，且最近 1 次年底绩效+潜力为 2 或 1（素质能力及经验要求符合是核心条件）

　高级经理  新任的中大地区职能负责人  新任的项目负责人  胜任的多项目职能负责人  胜任的复杂大项目职能负责人  胜任的中大型地区公司职能模块负责人  “有借口”向“没借口”过渡  自觉与战略链接；对设立方向承担 50%以上的责任，能够在方向、原则指导下独立工作；  是稳定的人员管理者，能够吸引和培养 M1/P4 及以上的人才  能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的结果  能顺畅进行跨职能或跨项目的协作  M3>=1 年，且最近 1 次年底绩效 B+或 A；  或已地域灵活在 M3 岗位为公司作出了>=1年贡献，且最近 2 次绩效 B 及以上；  或优秀外聘人员M3>=0.5 年，且最近 1

　次年底绩效 A。

　 新任的中小公司职能负责人  新任的中大型公司职能模块负责人  胜任的项目职能负责人  胜任的小型地区公司职能模块负责人  “有借口”向“没借口”过渡  正在成为稳定的人员管理者  能够理解公司战略中不同条目内在关系，对设立方向承担 1/3 的责任  能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的结果  能顺畅进行跨职能或跨项目的协作  M2>=1 年，且最近 1 次年底绩效 B+或 A；  或已地域灵活在 M2 为公司作出了>=1 年贡献，且最近 2 次绩效 B及以上；  或优秀外聘人员M2>=0.5 年，且最近 1次年底绩效 A。

　经理  新任的项目职能负责人  新任的小型地区公司职能模块负责人  具备基本的人员管理能力  能够了解并阐述战略，对设立方向承担 1/3 的责任  能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动  具有本职能领域内跨模块的视角  M1>=1 年，且最近 1 次年底绩效 B+或 A；  或优秀外聘人员M1>=0.5 年，且最近 1次年底绩效 A。

　 发展性任用的项目职能负责人  人员管理新手上路  能够了解并阐述战略，对设立方向承担 20%的责任 /

　5.2.职级晋升管理  管理序列的职级晋升，统一在每年的 2 月 1 日和 8 月 1 日生效。

　 非 PMO 人员晋升到 M1/M2/M3/M4，由地区公司 PMO 提名，经过地区人力资源规划会讨论，由地区公司总经理决策。

　 晋升到 M5/M6/M7,以及 PMO 人员的晋升，由地区公司人员由地区公司总经理提名，集团总部人员由集团职能总经理提名，经过集团人力资源规划会讨论，由集团 CEO 决策。

　 晋升到 M8/M9, 在晋升决议前提前 3 个月，地区公司人员由地区公司总经理提名，集团对应的职能总经理联名推荐；集团总部人员由集团职能总经理提名；经由董事长或 CEO 或人力资源总经理与该员工面谈后，由董事长决策。

　 晋升到 M10，由人力资源总经理和 CEO 联名推荐，董事长决策。

　 不符合管理序列的岗位要求和任职资格的晋升，需要董事长、CEO 和人力资源总经理特殊审批。

　6. 专业序列：

　6.1.序列定义及等级细分：

　专业序列的人员通过自我工作来完成目标，他们往往拥有一定的专业知识，接受一个拥有专业经验的管理序列人员的指导（绩效管理、职业发展等）。专业序列的人员一般没有直接下级，但可以承担入职引导人职责，辅导其他员工，管理分供方人员。专业序列的职业等级细分如下：

　  新任的后台支持性职能模块负责人  能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动  具有本职能领域内跨模块的视角

　P11 集团首席  行业本业务领域技术方向的把握者和引领者，在业界有极高的威信及知名度，已经成为“一个腕儿”  是国家级政策规范制定的重要咨询对象或参与者个例 P10 总**师 ** 高级总监  本业务领域技术方向的指导者，在业界有一定的威信及知名度  能将本领域相关技术思路“串”成“串”  可能作为地区行业标准制定的重要咨询对象或参与者个例 P9 **总监  集团内本业务领域的专业领军人物，在集团有很高的威信，能总结和传递知识，是方法论高手  能引领集团某一职能的方向，引入新工具，不断对本职能体系进行改善和流程优化  P8>=2 年，2 年内绩效持续 B 及以上，且最近 1次年底绩效 B+或 A；  或优秀外聘人员 P8>=1 年，且最近 1 次年底绩效 A。

　P8  集团内本业务领域的技术核心，独挡一面的专业黑带，在集团有一定的威信  基于实践总结方法论，贡献于集团层面的制度和体系建设  能解决集团层面的重大专业问题，是疑难问题的被咨询对象  P7>=2 年，2 年内绩效持续 B 及以上，且最近 1次年底绩效 B+或 A；  或优秀外聘人员 P7>=1 年，且最近 1 次年底绩效 A。

　P7 ** 高级经理  区域范围内本专业的技术骨干  能成功带出徒弟，能凝聚小团队  能在实践中总结方法论，包括工具、流程、模板  能甄别、吸附乙方资源，并管理棘手的乙方  P6>=2 年，2 年内绩效持续 B 及以上，且最近 1次年底绩效 B+或 A；  或优秀外聘人员 P6>=1 年，且最近 1 次年底绩效 A。

　P6 **经理  稳定可靠的创造性执行者，常有亮点

　 向专业黑带过渡，且具有职能内跨模块的视角  形成并分享知识沉淀  基层专业技术骨干，独立工作，只在最复杂的情况下接受指导  能有效管理乙方资源和人员  P5>=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最近 1次年底绩效为 B+或 A；  或优秀外聘人员在 P5>=0.5 年，且最近 1 次年底绩效 A。

　P5 **主管  稳定可靠的创造性执行者，能独立解决复杂问题，接受最低限度指导  操心+上进心，善于求助和找资源  能与公司内跨职能同事顺畅有效协作，能主导与外部人员的复杂合作  P4>=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最近 1次年底绩效为 B+或 A；  或优秀外聘人员在 P4>=0.5 年，且最近 1 次年底绩效 A。

　P4  使用标准流程来分析可能的解决方案，接受适度水平的指导和指示  P3>=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最近 1次年底绩效为 B+或 A；

　 能与公司内跨职能同事顺畅有效协作，能主导与外部人员的合作  操心+上进心，善于举手提问  或优秀外聘人员在 P3>=0.5 年，且最近 1 次年底绩效 A。

　P3 **师/专员/文员等  在有限程度的监督下按照既定的程序稳定可靠的操作执行  能与工作相关的不同风格的同事及外部人员有效协作  操心是核心要求  P2>=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最近 1次年底绩效为 B+或 A；  或优秀外聘人员在 P2>=0.5 年，且最近 1 次年底绩效 A。

　P2  在适度的监督下按照建议的程序操作...

篇三：公司员工职级升降积分管理（暂行）办法

职业发展及岗位职级评定管理办法（试行）

　签发：

　总经理

　__________

　前

　言

　公司管理文件文件编号：

　3W-GLWJ-2011-001-A 版标题：

　员工职业发展及岗位职级评定管理办法共 14 页

　第 1 次修改

　为满足企业发展需要，将公司的发展和员工的职业发展规划密切联系起来，实现员工与公司共同成长。

　为明确员工职业发展方向，激励和调动公司优秀员工的知识传递热情，建立长效的员工发展和激励机制，以达成优化公司员工梯队结构，提高公司员工整体绩效的最终目的，特制定本办法。

　　本办法自下发之日起执行。

　　起草：

　人事行政部　　　　　　　　　　　　　　　审核：

　常务副总经理　　　　　　　　　　　　　　　

　员工职业发展规划及晋升管理办法一、目的

　为满足公司发展需要，将公司的发展和员工的职业发展规划密切联系起来，实现员工与公司共同成长。

　二、适用范围本办法适用于杭州三赢人力资源服务有限公司所有在职员工。

　第一章员工职业发展规划三、员工职业发展规划：

　根据公司的发展规划，结合员工个人发展需要，公司对事业心强、能通过自身努力，不断提高文化素质及各项专业技术水平为公司做出较大贡献的员工，提供职业发展空间，其职业发展可有以下 3种路径：

　（1）

　管理路径：

　也就是管理提升，员工向基层主管、中层管理人员、高层管理人员方向发展。

　（2）

　专业路径：

　也就是专业提升，员工选择在自己的专业上继续深入而成为专家，获得外部权威机构，或者企业内部专业部门颁发的专业职称、专业等级等证书。

　（3）

　转行：

　也就是在不同专业，或者管理和专业之间变更。

　四、员工职业发展路径：

　1）

　纵向发展普通员工——主管——助理——副经理——经理 2）

　横向发展有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内根据其特点重新更适合工作；

　员工职业发展路径图见习职员初级职员中级职员高级职员资深职员主管经理助理副经理业务专家经理资深专家管理路线业务路线五、实现员工发展的有效途径，有扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升以及其他工作安排（1）

　扩大现有工作内容：

　在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。

　即：

　1、安排执行特别的项目；

　2、在一个团队内部变换角色；

　3、探索为客户提供服务的新途径等。

　（2）

　工作轮换（调动）：

　在公司的几种不同职能领域中为员工作出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会，通过工作轮换帮助员工对公司的目标有一个总体性的把握，增强他们对公司中不同职能的理解和认识，形成公司内部的联系网络，提高他们解决问题的能力和决策能力，显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升的增加等之间所存在的关系。

　（3）

　晋升：

　员工服务一定年限后，经考核成绩优异者，公司提高其职位使其取得较高的待遇地位、权利、声誉，以激励员工。

　第二章员工晋升管理

　六、晋升基本原则 (1)

　德能和业绩并重的原则。

　晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。

　(2）

　逐级晋升与越级晋升相结合的原则。

　员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。

　(3）

　纵向晋升与横向晋升相结合的原则。

　员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。

　(4）

　能升能降的原则。

　根据绩效考核结果，员工职位可升可降。

　（5）

　职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。

　人事行政部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。

　各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。

　七、

　晋升核定权限：

　(1) 高层由总经理提议，经管理层会议商定后核定；

　(2) 各部门主管或助理以上，由公司总经理核定；

　(3) 各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈分管副总经理核定，总经理签批。

　八、

　晋升时机：

　1、职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。

　2、特殊情况的，经管理层确定晋升条件及时机。

　九、晋升办理程序 1.

　确定拟提升职位：

　人事行政部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。

　推荐合适人选：

　(1) 推荐：

　由员工任职部门推荐的，填写《职务晋升推荐/批准表》（附件 1）

　并初步审查后交人事行政部；

　(2) 自荐：

　由员工自荐的, 填写《员工晋升申请/批准表》（附件 2），经部门负责人、公司经理核查后交人事行政部。

　晋升考核：

　人事行政部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，

　组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。

　决定人选：

　人事行政部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。

　十、岗位职级系列

　（一）、岗位职级的人员划分：

　1、管理系列：

　此系列涵盖各部门主管、经理岗位，职能部室、部门部室管理人员；

　 2、专业系列：

　此系列是指各部门专业岗位人员、专业财务人员；

　（二）、岗位职级结构图

　（三）、岗位职级要求明细表：

　金牌经理资深经理高级经理中级经理初级经理资深副理高级副理中级副理初级副理一档二档三档四档五档一档二档三档四档见习副理五档资深助理高级助理中级助理初级助理见习助理资深主管高级主管中级主管初级主管见习主管资深职员高级职员中级职员初级职员一档二档三档四档五档一档二档三档四档五档一档二档三档四档见习职员五档岗位职级岗级职员人事/行政专员驻厂代表/文员招聘专员客服专员市场专员法务专员财务出纳其他职员5副经理分公司副经理区域副经理部门副经理2经理助理分公司经理助理区域经理助理部门经理助理3杭州三赢薪资岗级矩阵主管驻厂主管部门主管驻厂/部门业务主管4档级经理分公司经理区域经理部门经理1职位

　职级类别要求职级类别要求经理系列金牌、资深、高级、中级、初级经理 1、本单位工作至少 2 年以上的（外招除外）

　，经评审考核合格者。

　主管系列资深、高级、中级、初级、见习主管 1、本单位工作至少 0. 5 年以上的（外招除外）

　，经评审考核合格者。

　2、工作每满 1 年，无大过者，经评审考核合格后按档级晋升。

　3、连续 3 个季度考核优秀者（95分）

　，经总经理提名，评审后可提前按档级晋升。

　3、连续 3 个季度考核优秀者（90 分），经总经理提名，评审后可提前按档级晋升。

　4、表现特别优秀者，经总经理提名，评审后可提前按档级晋升或跨档晋升。

　5、其他情况，经总经理提名，评审通过可按相关档级晋升。

　5、其他情况，经分管副总提名，评审通过可按相关档级晋升。

　副理系列资深、高级、中级、初级、见习副理 1、本单位工作至少 1. 5 年以上的（外招除外）

　，经评审考核合格者。

　职员系列资深、高级、中级、初级、见习职员 1、工作每满 1 年，无大过者，经评审考核合格后按档级晋升。

　2、工作每满 1 年，无大过者，经评审考核合格后按档级晋升。

　2、连续 3 个季度考核优秀者（90 分），经总经理提名，评审后可提前按档级晋升。

　3、连续 3 个季度考核优秀者（95分）

　，经总经理提名，评审后可提前按档级晋升。

　3、表现特别优秀者，经总经理提名，评审后可提前按档级晋升或跨档晋升。

　4、表现特别优秀者，经总经理提名，评审后可提前按档级晋升或跨档晋升。

　4、其他情况，经分管副总提名，评审通过可按相关档级晋升。

　5、其他情况，经总经理提名，评审通过可按相关档级晋升。

　助理系列资深、高级、中级、初级、见习助理 1、本单位工作至少 1 年以上的（外招除外）

　，经评审考核合格者。

　实习系列实习职位在本单位实习刚毕业大学生，在发放生活补助的基础上，可视工作表现，经总经理批准后，可给予一定额度奖励，并优先录用。

　2、工作每满 1 年，无大过者，经评审考核合格后按档级晋升。

　3、连续 3 个季度考核优秀者（95分）

　，经总经理提名，评审后可提前按档级晋升。

　4、表现特别优秀者，经总经理提名，评审后可提前按档级晋升或跨档晋升。

　5、其他情况，经总经理提名，评审通过可按相关档级晋升。

　十一、岗位职级评审组织管理及职责

　（一）、组织管理机构：

　设立公司岗位职级评审委员会，日常工作由人事行政部负责。

　主任：

　总经理副主任：

　副总经理成员：

　各部门第一负责人（二）、组织管理机构职责：

　1、岗位职级评审委员会职责：

　（1）、负责审议、审核、核准公司员工岗位职级评审方案；

　（2）、审核各部门的申报的各项材料、以及员工岗位职级考核结果；

　（3）、经评议最终审核、批准年度员工岗位晋级。

　2、人事行政部职责:

　（1）、负责组织制/修订公司员工岗位职级评审方案；

　（2）、负责组织年度评审工作的开展；

　（3）、负责对各部门申报的资料的初步审核工作；

　（4）、负责组织各类考核/考试卷的制定工作；

　（5）、负责监考及评分工作，并进行汇总；

　（6）、负责向员工岗位职级评审委员会提交评审报告，在获得批准后组织实施；

　（7）、监督评审过程、受理相关的举报与申述以及评审制度的改进工作。

　3、各部门职责：

　 负责起草部门岗位职级评定细化方案，报公司岗位职级评审委员会批准；

　 负责根据各自管理的范围，提供考核标准及评审考核试题，形成公司考核试题库，由人事行政部负责从试题库中抽选试题，并制定评审考核试卷。

　 4、各部门经理（包括副经理、经理助理）

　职责：

　 根据本部门员工的一贯工作绩效表现，本着公平、公正、公开、客观的原则，依据本制度的要求，严格对部门申报晋级人员的审核，并如实提报申报材料。

　十二、岗位职级评审办法及操作流程

　（一）、评审办法：

　1、凡符合《岗位职级要求明细表》中要求的员工，可申请参加年度岗位职级评审，初次申请者原则上从岗位职级最低职级开始申报；

　 2、如个别表现优异的员工可适当放宽评审条件；

　 3、凡经公司岗位职级评审委员会批准晋级的员工享受此岗位职级对应的薪资标准；

　 4、如已获得公司岗位职级评审委员会批准晋级的员工在年度工作中，因违犯公司各项规章制度受到公司行政处分的，公司岗位职级评审委员会将视情节并根据实际情况给予以下处罚：

　（1）、给予 2—3 月的考察期，考察期不享受此岗位职级薪资标准（按评审前原岗位薪资标准

　执行）；

　（2）、考察期届满合格者，经批准恢复其享受此岗位职级薪资标准；

　（3）、考察期届满仍不合格者，取消其享受此岗位职级薪资标准（按评审前原岗位薪资标准执行）

　；

　（4）、凡受到公司岗位职级评审委员会处罚取消享受此岗位职级薪资标准的员工，可在下一个年度评审时，重新提出申请岗位职级，但原则上需要从此岗位最低职级起申报。

　（二）

　评审流程：

　每年度 3 月底由部门推荐上报，由人事行政部进行资质初审，如在岗位职级评选方案中有日常业绩评价内容的还需审核其前一年度的业绩状况，并组织岗位职级评审考核/考试，经考核/考试合格者，由人事行政部上报公司岗位职级评审委员会评审及审核批准。

　实施培训

　阅卷评分

　部门人事行政部

　推荐申报资质审核

　备案执行

　果评审报告

　十三、本办法的修改和解释权归公司岗位职级评审委员会。

　本办法下发之日起试行。

　附件 1：

　《岗位职级评审申请表》

　附件 2：

　《岗位职级评审审批表》

　————————————————以下为空白——————————————

　附件 1

　职位晋升推荐/批准表部门：

　考核/考试结人事行政部提交评审委员会评议评审委员会审核批准

　姓名岗位入职时间学历申报职级原职级

　部门推荐推荐理由工作业绩评语：

　（可附页）

　部门经理：

　部门主管领导意见：

　部门主管领导：

　人事行政部审核：

　人事行政部经理：

　管理层核准：

　总经理：

　...

篇四：公司员工职级升降积分管理（暂行）办法

动公司员工职级薪资管理实施办法 http://hr.c114.net (2012-1-4 10:29:00) 第六条职位职级概念标准职级和个人职级的概念职位即职位�公司标准职位体系中的每个职位都有一个标准职级 P�该值由省公司在职位职级评估体系中确定。

　员工在全球职位等级体系�GGS�中的位置�即个人职级�首先由所在的职位确定标准职级 P�再根据员工的胜任力和绩效的具体情况�在 P��至 P�1的范围内进行动态调整。

　第七条职位职级管理涉及其他相关概念

　�一�任职资格�是指职位说明书与职位清单所要求的移动工作年限及学历条件。

　�二�、职级和薪资调整的条件�员工每次的职位调整和每年一次的绩效应用等两种情况是职级和薪资调整的必要条件。

　�二�绩效应用时点�指的是公司实施绩效应用的具体时间�包括绩效应用时点与职位认定时点。原则上�每年4月份根据上年度绩效结果统一进行职级及薪资的调整�并以员工上年12月底的职位情况作为绩效应用的职位依据。

　 �三二�可用绩效积分�指的是员工职位变动和绩效应用时可以应用

　的绩效积分�包括可用于职级晋升的绩效积分和可用于薪资提升的绩效积分。具体包括以下几个方面�

　职位调整�

　员工在6月30日前�含�职位调整获得职级晋升�其当年的绩效积分保留�可参与次年的绩效应用�7月1日�含�后职位调整获得职级晋升�其当年及以前年度的绩效积分清零�不可参与次年的绩效应用不再参与次年的绩效应用�

　绩效应用�

　1、员工绩效应用职级得到晋升的�绩效积分清零。2、员工绩效应用�职级未得到提升�薪资得到提升的�薪资绩效积分清零�3、职级和薪资未得到提升的�绩效积分保留。

　�三�绩效应用时点�指的是公司实施绩效应用的具体时间�包括调整时间与职位认定时点。原则上�每年4月份根据上年度绩效结果统一进行职级调整�并以员工上年12月底的职位情况作为绩效应用的职位依据。

　�四�职级变动生效时间�职位调整后新的职级自次月生效并开始执行所在职级的薪资标准。

　第四章新员工定岗的职级定及薪资级规定

　第八条见习期考核相关规定

　新接收劳动合同制、人才派遣制员工大学本科及以下学历见习期为一

　年�硕士研究生为6个月�博士为3个月。新招劳务派遣制员工见习期为3个月。社会招聘员工见习期为三个月�对员工入职前已有相关工作经验且在实习过程中表现优异的�可适当缩短见习期。需要缩短见习期员工由见习单位在新员工实习一个月后向人力资源部提交新员工缩短见习期申请报告。

　新员工见习期满后�人力资源部组织相关职能部门及见习单位对新员工素质能力、业务水平及见习期综合表现进行考核评估�通过见习期考核人员可进行定岗定级。实习单位综合评定为不合格的新员工视为未通过见习期考核�其中劳动合同制员工若未通过考核�则根据劳动法规定的程序解除劳动合同�劳务派遣制员工未通过考核�延长3个月见习期并重新参加见习期考核�若仍未考核通过�则退回劳务派遣公司。

　第九条见习期满定岗

　新员工分配及定岗应向基层单位倾斜应届毕业生分配及定岗应向基层单位倾斜�除部分专业急需外�非技术专业的本科应届毕业生原则上应分配至区县公司。除特定的社会招聘外�新应届毕业生员工原则上不分配到 P≥7的职位�P≥7职位须经过公司统一组织的双选竞聘选拔。

　第十条见习期满定级应届毕业生见习期满职级及薪资规定

　�一�应届毕业生见习期满定级应届毕业生见习期满职级规定

　以拟定职位的标准职级 P 为标杆�结合见习期综合评定情况和员工学历、资历情况进行定级�应届毕业生见习期满定级时�原则上 P 为4及以下的职位套入 P�1级�P 为5及以上的职位套入 P�2级��对 P≥6的职位�若不符合任职资格且无相关工作经验者视情况套入 P-3级。

　�二�为保证公司对高学历人才的吸引力�应届毕业生见习期满考核通过�博士学历其个人职级定为7�硕士学历其个人职级定为6。“211”工程院校毕业的全日制大学本科学历且专业符合职位任职要求的毕业生个人职级定为5�其他全日制大学本科学历�不含网络教育、远程教育、成人、自考、电大、函授、夜大等非全日制学习类型�个人职级定为4�但所定职级不能超过所定岗位的 P 值。符合以上条件的非应届毕业生结合实际工作经验参照定级。

　�三�、应届毕业生职级确定后的固定收入分位和变动收入档级按照最低分位和档级执行。

　�三�第十一条社会招聘人员才职级及薪资规定定级标准�

　�一�、为保证公司对专业型人才的吸引力�对由市公司统一招收具备具有一定相关工作经验的重要型专业人才�对于见习期间表现优异对于见习期满经考核优秀�适岗时间短�能力强完全能够胜任岗位任职要求的人才�员工经见习使用单位推荐�并由人力资源部审批由人力资源部审批�可依据见习期评定成绩参照以下标准提高所定职级可依据见习期评定成绩和能力等级按以下标准确定个人职级。

　 P 值范围

　相关工作经验年限

　定级

　工资档级

　P≥7

　年限≥6年

　年限≥8�套入2档

　4 年≤年限�6年

　P-1

　∕

　2 年≤年限�4年

　P-2

　∕

　5≤P≤6

　年限≥4年

　年限≥6�套入2档

　2 年≤年限�4年

　P-1

　∕

　年限�2年

　P-2

　∕

　P≤4

　年限≥3年

　1≤年限�3年

　P-1

　年限�1年

　P-1

　 �二�、社会招聘人才在见习期间的薪资根据市场化的原则采取协议工资的方式支付。

　�三�、�四�业务外包转劳务派遣人员定级职级及薪资确定参照公司社会招聘人员的定级标准规定执行。

　第五章职位变动职级及薪资调整规定

　第十一条第十二条根据调整后职位P与调整前职位P比较�员工职位调整分为上升调整、平级调整和下降调整。

　第十三二条

　职位变动后相应的职级调整规则

　�一� 上升调整

　上升调整指的是原职位标准职级 P 低于目标职位标准职级 P 的情况。

　调整后若符合目标职位任职资格处于职位 P�1级的�如 P≤5�符合近两年绩效积分≥6或近三年绩效积分≥7�如 P≥6�符合近两年绩效积分≥7或近三年绩效积分≥8�则套入标准职级 P。

　若不符合任职资格且近一年绩效积分�4或近两年绩效积分≥4�年限和学历均不符合任职资格的�套入 P�2�不符合其中一项的套入 P�1。

　同一年度内�员工职位变动导致的员工职级提升�不含职务晋升的情况�最多不超过一个等级��经理助理及以上人员的职务变动导致的职级晋升因职务晋升产生的职级提升最多不超过两个等级�。职务晋升指经理助理及以上人员的职务变动�。

　�二� 平级调整

　平级调整指的是原职位标准职级与目标职位标准职级相同的情况平级调整指的是原职位标准职级与新职位标准职级相同的情况�调整后按个人职级按原个人职级执行。

　�三�下降调整

　下降指的是原职位标准职级高于目标职位标准职级的情况下降指的是原职位标准职级高于现职位标准职级的情况。调整后如现职级大于目标职位调整后如现个人职级大于现职位标准职级 P 值�则套入目标

　职位标准职级�若属公司工作特殊需要�且员工在原职位最近一年的绩效为优良及以上的�可套入 P+�级�如现职级小等于目标职位 P值�则维持原职级。

　第十四条职位变动导致职级变动时薪资的调整规则

　总体上按照上升性调整就近就高�下降性调整就近就低的原则进行调整�具体规则为�

　职位上升性调整引起的个人职级晋升时�薪资的固定收入和变动收入分位和档级按新个人职级的最小值执行。

　职位下降性调整引起的个人职级下降时�若调整到旧职位的时间未满两年�则新个人职级的薪资分位和档级恢复到上次职位和职级晋升前的分位和档级。若调整到旧职位的时间大等于两年�则新个人职级的固定收入分位调整到40分位�变动收入系数调整到第二档。

　第六章绩效应用职级及薪资调整规定

　第十三条第十五条绩效应用职级调整的要求

　�一�员工在同一职位上�可根据任职资格、绩效等条件获得在不同层级间的调整�实现自我职业发展。绩效积分是调整的主要依据�积分标准为优秀4分�优良3分�良好2分�称职1分�待改进0分�员工根据绩效管理办法获得年度绩效等级后即可计入积分。

　�二�员工必须在达到所在职位要求的任职资格后�才能获得提升至标准职级的资格�如不满足任职资格要求但在工作职位保持高绩效或对公司有较大贡献的员工�可由本人提出申请�所在部门提出推荐意

　见�在符合绩效积分要求的条件下获得破格提升。所有职级提升根据审批权限由相应管理机构进行评定�破格提升的还需向省公司人力资源部报批。

　第十六四条绩效应用职级调整的规则

　�一�个人职级处于职位 P�2级的�符合近一年可用绩效积分=4或近两年可用绩效积分≥4�可提升至 P�1级。

　�二�个人处于职位 P�1级的�在符合任职资格的基础上�如 P≤5�符合近两年可用绩效积分≥6或近三年可用绩效积分≥7�如 P≥6�符合近两年可用绩效积分≥7或近三年可用绩效积分≥8�则套入标准职级P。

　�三�个人职级处于职位标准职级 P 后�若要提升至 P�1级�必须满足任职资格及在该职位工作满两年�开始计算年限以最新职位调整正式发文所在的月份至当年绩效应用依据的职位信息月份�的基本条件�对所在职位标准职级如 P≤5的�还应符合近两年可用绩效积分≥6�对所在职位标准职级如 P≥6的�还应符合近两年可用绩效积分≥7��符合以上条件的可由本人提出申请�所在部门提出推荐意见�根据审批权限由相应管理机构进行评审后择优评定根据审批权限由相应管理机构进行评审后晋升到 P+1级。

　为保证各等级任职者分布的科学、合理�防止职级泛高端化现象�处于 P��级的人数不得超过员工总数的�5��实行动态调整。

　对因公司需要工作调整�指的是非本人申请或竞聘进行的工作调整�

　不含因双选竞聘落选后的调整��且调整至相同或类似职位导致在新职位工作未满两年的人员�经公司党委会审批后可合并原职位工作年限计算。

　�四�个人职级处于 P�1级的�如 P≤5�近一年可用绩效积分≤1�则降低至标准职级 P�如8≥P≥6�近一年可用绩效积分≤2�则个人职级下调降低至标准职级 P。

　�五�年度绩效积分为0�职级下调一级�

　第十七条薪资调整的规则

　�一��六�破格提升。在工作职位取得了特殊成就或给企业带来了巨大经济利益者�如所在职位有提升空间可申请破格提升。申请破格提升的员工要提供真实有效的情况说明�根据审批权限由相应的审批机构评审后生效。

　�七�职级未晋升人员薪酬的提升

　员工年度绩效应用后�不符合职级晋升的条件�但符合薪资提升�按以下标准执行�

　1、合同制员工薪资提升标准

　�1�变动奖金系数调整标准

　符合近一年绩效积分=4的�变动收入的奖金系数可提升1.51.5个档级�符合近一年绩效积分=3的�变动收入的奖金系数可提升1个档级�符合近一年绩效积分=2的�变动收入的奖金系数可提升0.5个档级。

　�2�固定收入薪资分位提升标准

　职级及变动奖金未晋升员工�如近一年绩效积分=4�或近两年绩效积

　分≥4或近三年绩效积分≥5�则薪酬分位可提升20个分位�在达到 P�1级后�如近两年绩效积分≥5�则薪酬分位可提升20个分位。

　2、劳务派遣制员工薪资提升标准

　因同一职级劳务派遣制员工奖金系数相同�对职级未晋升员工�绩效应用时对�1�固定收入薪资分位提升标准进行挂钩应用。具体标准为�

　职级及变动奖金未晋升员工�如近一年绩效积分=4�或近两年绩效积分≥4或近三年绩效积分≥5�则薪酬分位可提升一档则固定收入分位可提升20分位�在达到 P�1级后�如近两年绩效积分≥5�则薪酬分位可提升一档则固定收入分位可提升20分位。

　�二�、对职级下调的�固定收入分位调整至新职级的40分位�变动收入调整至第二档。

　第七章劳务工转优用工转换职级调整规定及薪资调整规定

　第十五条

　第十八条为积极推进公司用工制度改革�优化人力资源配置�进一步稳定和激励劳务派遣制人员队伍�公司面向优秀劳务派遣制人员开放签约员工职位公司面向优秀劳务派遣制人员开放合同制员工职位�实行择优选拔。劳务派遣制人员转优并与公司签订劳动合同后需重新定级。

　第十六条第十九条

　转优劳务派遣制人员转优定职级调整级规则

　转优人员根据其职位情况确定其标准职级 P�再根据员工的胜任力和绩效等具体情况�在 P��至 P 的范围内进行调整。定级后个人职级不得处于 P�1职级�且不超过个人原职级。

　定级具体规则为�

　1、转优人员符合所在职位任职资格要求�包括移动工作年限、最高学历�以及同职级任职年限≥2年、近两年绩效积分和≥6时�可定在个人职级定在 P 职级。

　其中移动工作年限、最高学历要求以省公司下发的职位清单为准�同职级任职年限指的是在 P 值与员工拟转职位相同的职位上工作的时间�年限计算均以转优考察期满的时间为截止时点。近两年绩效成绩若因生育、工伤原因被评定为称职而无法满足条件的�可采用上一年度绩效积分。

　2、当上述四项基本条件有且仅有一项无法得到满足时�员工可定在个人职级定在 P�1级。

　3、当上述四项基本条件有两项及以上无法得到满足时�员工可定在个人职级定在 P�2级。

　第二十条转优劳务派遣制人员薪资调整规则

　4、参照上述标准规则确定个人定级后�若新核定个人职级与员工原个人职级相差2级�则其固定收入分位按新个人职级的70分位确定�奖金系数按新核定职级的最高档位套用奖金系数按新个人职级的最

　高档位套用�若新核定个人职级与员工原个人职级相差1级�则其固定收入分位按新个人职级的40分位确定�奖金系数按新个人职级的第二档位套用�若新核定个人职级与员工原个人职级相等�则其固定收入分位按新职级的0分位确定�奖金系数按新职级的第一档位套用。其他薪资标准均按新核定职级的最低档位套用。

　5第二十一条、转优人员定级后�之前年度的绩效积分清零�定级当年的绩效积分可用于绩效应用。

篇五：公司员工职级升降积分管理（暂行）办法

员工职业发展及岗位职级评定管理办法

　签发：

　总经理

　__________

　 2014- 3 - 1 发布

　 2014 - 3- 1 实施

　 FHB/WI-0104-2012

　 SK(

　)

　第一版，共一版

　前

　言

　为满足企业发展需要，将公司的发展和员工的职业发展规划密切联系起来，实现员工与公司共同成长。

　本办法自下发之日起执行。

　起草：

　人力资源部

　审核：

　常务副总经理

　 - 2 -

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　员工职业发展规划及晋升管理办法

　一、目的

　为满足公司发展需要，将公司的发展和员工的职业发展规划密切联系起来，实现员工与公司共同成长。

　二、适用范围

　本办法适用于焦作飞鸿安全玻璃有限公司所有在职员工。

　第一章员工职业发展规划

　三、员工职业发展规划：

　（1）

　管理路径：

　也就是管理提升，员工向基层主管、中层管理人员、高层管理人员方向发展。

　（2）

　专业路径：

　也就是专业提升，员工选择在自己的专业上继续深入而成为专家，获得外部权威机构，或者企业内部专业部门颁发的专业职称、专业等级等证书。

　（3）

　转行：

　也就是在不同专业，或者管理和专业之间变更。

　四、员工职业发展路径：

　 1）

　纵向发展

　普通员工——主管——助理——副经理——经理

　2）

　横向发展

　有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内根据其特点重新更适合工作；

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　员工职业发展路径图

　五、实现员工发展的有效途径，有扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升以及其他工作安排

　（1）

　扩大现有工作内容：

　在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。

　即：

　1、安排执行特别的项目；

　 2、在一个团队内部变换角色；

　 3、探索为客户提供服务的新途径等。

　（2）

　工作轮换（调动）：

　（3）

　晋升：

　员工服务一定年限后，经考核成绩优异者，公司提高其职位使其取得较高的待遇地位、权利、声誉，以激励员工。

　第二章员工晋升管理

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　六、晋升基本原则

　(1) 德能和业绩并重的原则。

　晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。

　 (2）

　逐级晋升与越级晋升相结合的原则。

　员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。

　 (3）

　纵向晋升与横向晋升相结合的原则。

　员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。

　 (4）

　能升能降的原则。

　根据绩效考核结果，员工职位可升可降。

　（5）

　职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。

　人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。

　各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。

　七、

　晋升核定权限：

　 (1)高层由总经理提议，经管理层会议商定后核定；

　 (2)各部门主管或助理以上，由公司总经理核定；

　 (3)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈分管副总经理核定，总经理签批。

　八、

　晋升时机：

　 1、职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。

　 2、特殊情况的，经管理层确定晋升条件及时机。

　九、晋升办理程序

　1. 确定拟提升职位：

　人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。

　 2. 推荐合适人选：

　 (1)推荐：

　由员工任职部门推荐的，填写《职务晋升推荐/批准表》（附件 1）

　并初步审查后交人力资源部；

　 (2)自荐：

　由员工自荐的,填写《员工晋升申请/批准表》（附件 2），经部门负责人、公司经理核查后交人力资源部。

　 3. 晋升考核：

　人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，

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　组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。

　 4. 决定人选：

　人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。

　十、岗位职级系列

　（一）、岗位职级的人员划分：

　 1、管理系列：

　此系列涵盖各部门主管、经理岗位，职能部室、部门部室管理人员；

　 2、专业系列：

　此系列是指各部门专业岗位人员、专业财务人员；

　（二）、岗位职级结构图

　飞鸿公司薪资岗级矩阵

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　（三）、岗位职级要求明细表：

　十一、岗位职级评审组织管理及职责

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　（一）、组织管理机构：

　设立公司岗位职级评审委员会，日常工作由人力资源部负责。

　主任：

　总经理

　副主任：

　副总经理

　成员：

　各部门第一负责人

　（二）、组织管理机构职责：

　 1、岗位职级评审委员会职责：

　（1）、负责审议、审核、核准公司员工岗位职级评审方案；

　（2）、审核各部门的申报的各项材料、以及员工岗位职级考核结果；

　（3）、经评议最终审核、批准年度员工岗位晋级。

　 2、人力资源部职责:

　（1）、负责组织制/修订公司员工岗位职级评审方案；

　（2）、负责组织年度评审工作的开展；

　（3）、负责对各部门申报的资料的初步审核工作；

　（4）、负责组织各类考核/考试卷的制定工作；

　（5）、负责监考及评分工作，并进行汇总；

　（6）、负责向员工岗位职级评审委员会提交评审报告，在获得批准后组织实施；

　（7）、监督评审过程、受理相关的举报与申述以及评审制度的改进工作。

　 3、各部门职责：

　负责起草部门岗位职级评定细化方案，报公司岗位职级评审委员会批准；

　负责根据各自管理的范围，提供考核标准及评审考核试题，形成公司考核试题库，由人

　力资源部负责从试题库中抽选试题，并制定评审考核试卷。

　 4、各部门经理（包括副经理、经理助理）

　职责：

　根据本部门员工的一贯工作绩效表现，本着公平、公正、公开、客观的原则，依据本制

　度的要求，严格对部门申报晋级人员的审核，并如实提报申报材料。

　十二、岗位职级评审办法及操作流程

　（一）、评审办法：

　 1、凡符合《岗位职级要求明细表》中要求的员工，可申请参加年度岗位职级评审，初次申请者原

　则上从岗位职级最低职级开始申报；

　 2、如个别表现优异的员工可适当放宽评审条件；

　 3、凡经公司岗位职级评审委员会批准晋级的员工享受此岗位职级对应的薪资标准；

　 4、如已获得公司岗位职级评审委员会批准晋级的员工在年度工作中，因违犯公司各项规章制度受

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　到公司行政处分的，公司岗位职级评审委员会将视情节并根据实际情况给予以下处罚：

　（1）、给予 2—3 月的考察期，考察期不享受此岗位职级薪资标准（按评审前原岗位薪资标准

　执行）；

　（2）、考察期届满合格者，经批准恢复其享受此岗位职级薪资标准；

　（3）、考察期届满仍不合格者，取消其享受此岗位职级薪资标准（按评审前原岗位薪资标准执

　行）；

　（4）、凡受到公司岗位职级评审委员会处罚取消享受此岗位职级薪资标准的员工，可在下一个

　年度评审时，重新提出申请岗位职级，但原则上需要从此岗位最低职级起申报。

　（二）

　评审流程：

　每年度 3 月底由部门推荐上报，由人力资源部进行资质初审，如在岗位职级评选方案中有日常业绩评价内容的还需审核其前一年度的业绩状况，并组织岗位职级评审考核/考试，经考核/考试合格者，由人力资源部上报公司岗位职级评审委员会评审及审核批准。

　本办法下发之日起试行。

　附件 1：

　《岗位职级评审申请表》

　附件 2：

　《岗位职级评审审批表》

　 ————————————————以下为空白——————————————

　附件 1

　职位晋升推荐/批准表

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　部门：

　附件 2

　员工晋升申请/批准表

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　部门：

　附件 3

　岗位职级评审审批表

　部门：

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　晋升推荐表

　推荐部门：

　推荐人（经理）：

　时间：

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　员工基本信息

　员工姓名现职级推荐晋升职级员工姓名现职级推荐晋升职级

　分管领导意见

　推荐原因简述

　总经理意见

　岗位职级评审申请表

　部门：

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篇六：公司员工职级升降积分管理（暂行）办法

维护中心 5 5 职级以下

　职位合同制员工积分制度

　根据市公司《年 5 职级及以下职位合同制员工职位动态激励管理方案》文件精神，为加强员工 5 职级以下职位合同制员工管理，提高员工队伍素质，完善员工激励制度，提升企业核心竞争力，传动维护中心特制定年 5 职级及以下合同制员工积分制职位管理方案实施细则。

　一、积分管理原则

　1、标准化原则：建立全部门员工使用中心统一制定的标准化评价项目，在同一起跑线上展开评价。

　2、量化评价原则：每一评价要素都被赋予一定的分值，用数字来精确地反映员工的综合素质。

　3、客观原则：以绩效、技能、学识等员工客观素质的表现形式作为评价项目，使积分更能客观反映员工的素质现状。

　4、公开公正原则：评价流程、评价方法和评价项目部门内公开，清晰透明。

　5、绩效导向原则：综合评价在兼顾员工综合素质考核的基础上，坚持以绩效为导向，绩效成绩权重占绝对比重（40％）。

　二、积分管理范围

　5 职级以下合同制员工

　三、评价周期

　以一季度作为一个评价周期，全年累计四季度的加权平均成绩作为总成绩。

　四、积分评价体系

　（一）积分体系的相关概念 1、积分体系：是由一组能较完整地表现评价要求的评价项目所组成的考核系统，是进行评价工作的基础，也是保证评价结果准确、合理的重要因素。

　2、积分项目：是能够反映员工综合素质的指标和数据，是积分体系的基本单位，本评价体系共包括 8 个评价项目。

　（二）积分项目基础分为 100 分，员工在企业工作成长过程中，各种积极向上或有所欠缺的表现都如实的纳入加减积分评价体系里。评价体系分为5 大类 8 个项目,如下表：

　5 5 职级以下职位合同制员工积分评价体系

　序号

　类别

　评价项目

　分值

　备注

　一劳动纪律（15%）

　员工绩效考核 15

　扣分项，基础分 15 分，每违反一次按相应细则扣分二员工日常工作表现（20％）

　网络日常维护工作 25

　扣分项，基础分 25 分，每违反一次按相应细则扣分三业绩类（40%) 员工绩效考核 40

　每季度绩效得分*权重40%纳入总积分四技术能力类（10％）

　技术比武 2

　加分项，每获

　员工创新能力 2 得一项成绩按相应权重给予加分

　知识管理与分享 2 员工各类荣誉 6 4 五部门民主评议（10%）

　每季度开展员工互评 10

　六总分（100 分）

　 100

　（三）积分评价标准按照评价原则，对员工进行综合量化评价。各班组详细量化标准见附件一。

　1、员工劳动纪律按公司各项劳动纪律制度，考核员工日常生产劳动纪律 2、员工日常工作表现按照公司各项规章制度，考核员工日常工作表现， 3、员工绩效考核该评价项目与员工绩效考核挂钩，按员工季度度绩效考核成绩进行评价打分。

　得分=绩效考核成绩×40％。

　绩效是员工积分的重要因素，严格执行公司《员工绩效考核管理办法》，客观、公正地对所属员工实施考核。同时绩效考核成绩按百分制计算。

　4、技术能力类 1.员工技术比武

　按参加各级技术比武获得名次，分别赋予分值：

　省、市级：第一名 150 分，第二名 130 分，第三名 110 分；公司级：第一名 100 分，第二名 90 分，第三名 80 分。

　得分=名次分值×4％获奖名次须经公司工会确认。

　2.员工创新能力创新成果是指员工个人、团队在业务产品开发、业务流程优化、网络技术支撑、资源有效配置、管理制度设计等方面的改进和提高，包括操作发明、应用项目开发、QC 成果发布等内容。

　员工创新成果项目获奖情况，分别赋予分值：

　省、市级：一等奖 150 分，二等奖 130 分，三等奖 110 分；公司级：一等奖 100 分，二等奖 90 分，三等奖 80 分。

　得分= 创新能力分值×3％。

　获奖情况须经公司相关职能部门确认。属集体奖项的，参与人员分别都可获得相应积分；不分等级的奖项，则按照相应级别的二等奖计分。

　3.知识管理与分享知识管理与分享包括交流材料撰写、员工授课等具体内容。

　（1）员工参加集团公司、公司或厂家组织的各类培训后，对所学知识进行整理、归类并撰写相关知识交流材料；或员工将日常积累的岗位技能、技巧进行总结，撰写经验材料。

　（2）员工在参加各类培训学习、团队学习之后，或在工作、学习中积累获得知识、技能，为公司组织的各类培训班担任授课讲师，为学员传授所学知识、个人经验技能等，经学员评价良好的。

　以上交流或授课分别赋分如下：

　省、市级及以上：3 篇/次（含）以下 120 分，3 篇/次以上 150分；公司级：3 篇/次（含）以下 80 分，3 篇/次以上 100 分。得分=知识管理与分享分值×3％。

　4.员工荣获的省、市、公司的各项荣誉，按荣誉等级（以证书为准）进行打分，分别赋予分值：

　省、市级：

　150 分；公司级：

　80 分。

　得分= 荣誉分值×6％获奖情况须经公司相关职能部门确认。属集体奖项的，参与人员都进行相应积分。

　4、部门民主评议员工民主评议以每季度测评一次，民主评议最终得分=部门负责人评议得分×50%+班组长评议得分×20%+一般员工评议得分×30%，民主评议最终结果按照 10%权重比例折算到员工季度积分，并且以部门晋岗、降级、交流名额呈正态分布。

　五、年度积分算法

　（一）

　职级系数设置

　针对 1 职级合同制员工积分设置职级系数 α为 1.2；针对 2 职级合同制员工积分设置职级系数 α为 1.1；其他职级合同制员工积分设置职级系数 α均按 1.0 执行。

　（二）考核计算公式

　员工一季度积分得分=（劳动纪律*15%+日常工作表现*25%+季度绩效考核*40%+技术能力*10%+民主测评*10%）*职

　级系数 α

　员工年度积分得分=（员工 1 季度积分得分+2 季度积分得分+3 季度积分得分+4 季度积分得分）/4，即员工年度积分得分等于该员工 4 个季度积分得分的加权平均值。

　附件一：2016 年 5 职级及以下职位合同制员工积分制细则

篇七：公司员工职级升降积分管理（暂行）办法

调整及绩效考核结果应用办法( 试行)

　一、目的和意义 1、职级调整的管理规范，有利于实现工资的内部、外部的相对公平；有利于实现工资这一员工管理手段的灵活、高效运用。

　2、绩效考核结果应用的合理性、及时性有助于绩效管理的落实和薪酬管理理念的推行，提高员工的积极性，引导员工的绩效改进。

　3、增加员工薪资制度的柔性，逐步向职能工资过渡。

　二、绩效考核结果应用与职级调整遵循的原则 1、结果导向原则：员工的薪酬决定于公司绩效、组织绩效、个人绩效，以及员工所承担的应负责任的大小及其任职资格状况。

　2 、公平原则：在关注效率的前提下兼顾公平；工资体系体现的是相对公平，而不是绝对公平；要实现外部公平、内部公平的统一。

　3 、弹性原则：由刚性较强的薪资结构转化为中高度弹性的、灵活的薪资结构。

　三、职级设定及调整（以下文中所提“月度工资”是指原月工资、福利、补助的总和）三、职级设定及调整（以下文中所提“月度工资”是指原月工资、福利、补助的总和）

　1 、月度工资：运用职能工资制的理念，通过职位评估，确定各职位的工资等级区间；月度工资为薪酬的刚性部分，并只与职位的价

　值大小相关，和年功无关；部分岗位将设立津贴，津贴只与岗位相关，与从事该岗位员工的职级无关。

　2 、职级设定：新员工入职前，根据工作岗位的业内标准、本人资质，并结合公司实际情况确定转正后的职级（月度工资等级），试用期间原则上采取下调 20％的做法。

　3 、职级调整的条件：因岗位、职务调整导致应负责任变化的；因任职资格变化的；因整体薪酬与市场发生偏离时。

　4 、职级审视、调整的周期：公司将对全体员工的职级（月度工资）进行半年一次的审视、调整，具体时间为二季度考核及年度综合评议结束。除因岗位调整、合同续签的可随即进行职级调整以外，无特殊情况原则上不接收职级调整申请。

　四、职级调整的职责划分 1 、各分管副总/：

　部门负责人：在对所辖基层员工的薪酬及绩效表现进行评估与审视的基础上，向行政管理部提出合理的薪酬调整意见，对薪酬的调整有提名权与建议权。

　2 、行政管理部：负责以半年为单位组织对公司全体基层员工的职级（月度工资）进行审视和调整，并审核各部门提交的调整意见，通过部门间的平衡及与业界的比对后，确定各部门调薪幅度与调薪总额，报总经理办公会审定；负责对日常基层员工的调薪申请的审核、报批和备案；拥有最终审批结果的执行权。

　3 、中层干部的薪酬调整和审视，由行政管理部在对中层干部的薪酬及绩效表现进行评估与审视的基础上，提出审视、调整意见，经总经理办公会合议后，报总公司人力资源管理部，由其在总公司范围

　内平衡及与业界比对后，报批确认。

　4、、公司经营班子成员（副总经理以上干部）的薪酬审视和调整，由总公司投资管理部定期根据本公司及其个人业绩表现，组织实施并确认。

　五、绩效考核结果在员工薪酬中的应用 1、绩效考核结果的应用以绩效奖金的方式体现，绩效奖金紧密配合绩效管理思想和操作，是员工薪酬的柔性部分；在实施中除以结果为导向、体现公平公正的原则外，还需遵循及时性原则；将其按时间段分为月度绩效奖金和年度绩效奖金。

　2、月度绩效奖金：按月度核发，以月度工资百分比的形式体现绩效考核等级与月度绩效奖金关系。

　月度绩效奖金的授予原则如下：

　考核等级 A：月度绩效奖金为月度工资的 10％~30％考核等级 B：月度绩效奖金为月度工资的 0％~15％考核等级 C：月度绩效奖金为月度工资的 -5％~5％考核等级 D：月度绩效奖金为月度工资的 -30％~ -6％月度绩效奖金与月度考核同时报批；月度绩效奖金不适用于试用期员工、使用定额核算的员工，研发及营销部门的工资核算参照本办法的原则，由各分管副总与行政管理部在原核算办法的框架下共同制订实施细则。

　3、年度绩效奖金：采用奖金包形式实施，具体操作办法另行发文确定。

　六、本办法中绩效考核结果应用部分不适用于公司高管层。

　七、本办法的解释、修订、废止权归行政管理部。

　八、本办法自颁布之日起试行。

　三严三实开展以来，我认真学习了习近平总书记系列讲话，研读了中央、区、市、县关于党的群众路线教育实践活动有关文件和资料。我对个人“四风”方面存在的问题及原因进行了认真的反思、查摆和剖析，找出了自身存在的诸多差距和不足，理出了问题存在的原因，明确了今后努力的方向和整改措施。现将对照检查情况报告如下，不妥之处，敬请各位领导和同志们批评指正。

　一、存在的突出问题

　一是学习深度广度不够。学习上存在形式主义，学习的全面性和系统性不强，在抽时间和挤时间学习上还不够自觉，致使自己的学习无论从广度和深度上都有些欠缺。学习制度坚持的不好，客观上强调工作忙、压力大和事务多，有时不耐心、不耐烦、不耐久，实则是缺乏学习的钻劲和恒心。学用结合的关系处理的不够好，写文章、搞材料有时上网拼凑，求全求美求好看，结合本单位和实际工作的实质内容少，实用性不强。比如，每天对各级各类报纸很少及时去阅读。因而，使自己的知识水平跟不上新形势的需要，工作标准不高，唱功好，做功差，忽视了理论对实际工作的指导作用。

　二是服务不深入不主动。工作上有时习惯于按部就班，习惯于常规思维，习惯于凭老观念想新问题，在统筹全局、分工协作、围绕中心、协调方方面面上还不够好。存在着为领导服务、为基层服务不够到位的问题，参谋和助手作用发挥得不够充分。比如，到乡镇、部门、企业了解情况，有时浮皮潦草，不够全面系统。与基层群众谈心交流少，没有真正深入到群众当中了解一线情况，掌握的第一手资料不全不深，“书到用时方恨少”，不能为领导决策提供更好的服务。

　三是工作执行力不强。日常工作中与办公室同志谈心谈话少，对干部思想状态了解不深，疏于管理。办公室虽然制定出台了公文办理、工作守则等规章制度，但执行的意识不强，有时流于形式。比如，办公场所禁止吸烟，这一点我没有严格执行，有时还在办公室吸烟。

　四是工作创新力不高。有时工作上习惯于照猫画虎，工作只求过得去、不求过得硬，存在着求稳怕乱的思想和患得患失心理，导致工作上不能完全放开手脚、甩开膀子去干，缺少一种敢于负责的担当和气魄。比如，做协调工作，有时真成了“传话筒”和“二传手”，只传达领导交办的事项，缺乏与有关领导和同志共同商讨如何把事情做得更好，创造性地开展工作。

　五是深入基层调查研究不够。工作中，有时忙于具体事务，到基层一线调研不多，针对性不强，有时为了完成任务而调研，多了一些“官气”、少了一些“士气”。往往是听汇报的多，直接倾听群众意见的少；了解面上情况多，发现深层次问题少。比如，对县委提出的用三分之一时间下基层搞调研活动，在实际工作中却没有做到。即使下基层，有时也是走马观花，蜻蜓点水，让看什么看什么，让听什么听什么。在基层帮扶工作上，有时只注重出谋划策，抓落实、抓具体的少，对群众身边的一些小事情、小问题关心少、关注不够。

　六是主观能动性发挥不够。自认为在办公室工作多年，已经能够胜任工作，有自满

　情绪，缺乏俯下身子、虚心请教、不耻下问的态度。对待新问题、新情况，习惯于根据简单经验提出解决办法，创新不足，主观上存在满足现状，不思进取思想，主观能动性发挥不够。

　七是对工作细节重视不够。作为办公室负责人，存在抓大放小，不能做到知上、知下、知左、知右、知里、知外，有时在一些小的问题上、细节上没有做好，导致工作落实不到位，出现偏差。

　八是工作效率不是很高。面对比较繁重的工作任务，工作有时拈轻怕重、拖拉应付、不够认真。存在不推不动、不够主动，推一推动一动、有些被动。比如，文稿材料的撰写，有时东拼西凑、生搬硬套、缺乏深入思考。有时也存在着推诿扯皮现象，不能及时完成，质量也难以保证。对于领导交办的事项，有时跟踪、督导的不够，不能及时协调办理，缺乏应有的紧迫感，缺乏开拓创新精神，致使工作效率不高。

　二、产生问题的原因分析认真反思和深刻剖析自身存在的问题与不足，主要是自己没有加强世界观、人生观、价值观的改造，不注重提高自身修养，同时受社会不良风气的影响，在具体应对上没有很好地把握自己，碍于情面随波逐流。产生问题的原因主要有以下几方面。

　（一）自身放松了政治理论学习。对政治理论学习的重要性认识不足，重视程度不够。尤其是在处理工作与学习关系方面，把工作当成硬任务，把学习当作软指标，对政治理论学习投入的心思和精力不足，缺乏自觉学习的主动性和积极性。

　（二）宗旨意识有所淡化。由于乡镇工作比较辛苦，从基层回到机关工作后，产生了松口气的念头，有时不自觉产生了优越感和骄傲自满的情绪。听惯了来自各方面的赞誉之声，深入基层少，对群众的呼声、疾苦、困难了解不够，没有树立较强的大局意识和责任意识，使得自己有时会片面地认为只要做好本职工作，完成领导交办的任务就行了，而未能完全发挥自身的主观能动性，缺乏做好工作应有的责任心和紧迫感。

　（三）忧患意识不强。只是片面看到了自身工作生活环境的变化，吃苦耐劳的精神有些缺乏，开拓进取、奋发有为、敢于冲锋、勇于担当的锐气有所弱化。有做“太平官”的意识，身处领导岗位，求新、求发展意识薄弱，表率作用发挥得不够好，忽视了工作的积极性、主动性和创造性。

　（四）勤政廉洁意识有所弱化。随着自身经济条件的改善，降低了约束标准，勤俭节约的传统美德有些淡化，对奢靡之风的极端危害性认识不足，没有引起高度重视。

　诚然，造成自身存在问题的原因远不止这些，还有很多，如自身的固化思维方式，缺乏居安思危的深层次思考等。

　三、今后的努力方向和改进措施查摆问题，剖析根源，关键在于“洗澡治病”、解决问题。本人决心从党性原则出发，端正态度、认真对待，在今后的工作中采取强有力措施，立行立改，取得实效。

　（一）求真务实办公室主任作为承上启下、协调全局、沟通内外的重要角色，要立足发展、改革的新形势、新情况，以务实的作风和良好的品质做出表率。

　一是增强大局意识。要站在全局高度想问题，立足本职岗位做工作。要注重换位思考，真正做到想领导之所想、谋领导之所谋，及早提出比较成熟的意见和建议，供领导决策参考。要善于从纷繁复杂的事务性工作中解脱出来，理清思路，明确目标，发挥自己应有的作用。

　二是增强超前意识。要认真研究领会组织意图和领导思路，围绕领导关心的重大问

　题进行广泛深入的调查研究，为领导决策提供真实情况和可靠依据。要广泛搜集资料，研究各乡镇、机关单位的新情况、新经验、新做法，借“他山之石”来攻玉，为领导提出决策预案。因此，在想问题、办事情时，要赶前不赶后，尽可能早半拍、快半拍，提高敏感性，增强主动性。唯其如此，才能变被动为主动，“参谋”才能参在点子上，“助手”才能助到关键处。

　三是增强创新意识。要强化服务理念，做深、做透、做好服务工作；要以协调、配合作为服务的主要手段和方法，做到服务不越位；要围绕解决难点和热点问题开展服务，切实通过服务和协调把大家普遍关心、关注的热点焦点问题解决好，以实际行动取信于民。

　（二）勤政为民

　办公室既是贯彻落实县委、政府决议的执行部门，也是督促落实县委、政府决议的监督部门。破除官僚主义，勤政为民应当做好“四件事”。

　一是善于走进群众。从群众中来，到群众中去，是党的各项工作能够取得成功的一大法宝。开展群众路线教育活动，破解“官僚主义”，依靠的依然是人民群众。工作中，要力戒高高在上、脱离群众、脱离实际的“官老爷”做派，多与群众接触，从群众中汲取智慧和力量，养成问计于民的好习惯。

　二是勇于解难事。务实从严，是每个党员干部对待工作的正确态度。要把这种态度落实到每一项工作中去，要戒除贪图淫逸、讲求舒适、怕吃苦、饱食终日、碌碌无为的不良作风，承担起肩上的责任，做到为官一任，作为一方。

　三是简化办事程序。要急群众所急、想群众所想，尽最大可能提高办事效率，加快办事速度，一切从实际出发，勤俭从政，效率为先。

　四是接受监督。联系群众更要相信群众，加强民主更要多听民声。工作中时时处处应该考虑到群众利益，自觉主动接受群众监督，让工作开展得更有人气和活力。

　（三）艰苦奋斗

　要统筹制定领导干部办公用房、住房、配车、秘书配备、公务接待等工作生活待遇标准，落实不赠送、不接受礼品的规定，切实解决违反规定和超标准享受待遇的各种问题。要结合“治治病”的要求，按照中央八项规定，边学边查边整改，对照镜子，深挖思想根源，净化心灵，摒弃享乐主义，坚持艰苦奋斗，以良好的精神状态和奋发有为的面貌赢取人民群众信任。

　（四）廉洁自律作为党员干部，无论什么时候，群众本色不能变，群众情怀不能淡。要自觉加强党性修养，牢记全心全意为人民服务的宗旨，净化思想、洗涤灵魂、增强党性、明确航向。在始终保持为人民服务中追求高雅的生活情趣、锻造健全和谐的心理状态、

篇八：公司员工职级升降积分管理（暂行）办法

　中国人保财险宁波市分公司销售人员职级管理暂行办法

　第一章总则

　第一章总则第一条为规范销售人员管理，进一步提升销售专业能力，拓宽职业发展通道，为薪酬核定、福利保障、职业发展、教育培训等人力资源管理工作奠定基础，按照总公司《销售人员职级管理指引》，结合宁波市分公司实际，特制定本管理办法。

　第二条公司根据不同销售岗位的特点和价值贡献度，建立销售人员职级体系（以下简称“ 职级体系”）。

　本办法所称“ 职级体系” 包括各销售岗位所对应的职务及各层级职务所对应的职级。

　第三条销售人员职级管理遵循以下原则：

　（一）岗位价值原则。公司根据不同岗位、不同业务渠道对销售人员的不同要求，从知识技能、工作经验、能力素质、工作环境等维度，对各岗位进行价值评估，设置相应职级。

　（二）业绩为先原则。各岗位职级设置以业绩为导向，各职级任职条件的确定、人员职级的调整按年度保费规模、绩效考核结果等指标作为主要参考依据。

　（三）动态调整原则。公司对销售人员职级实施动态管理，建立严格的量化考评和升降机制，每年根据考核情况实施动态调整，职级能上能下，不断改善提高销售队伍专业能力，保持队伍活力。

　（四）灵活转换原则。在销售队伍不同岗位之间，以及销售岗位与其他非销售岗位之间建立灵活转换通道，为销售人员跨岗位横向发展提供畅通渠道，建立横向职业发展机制。

　第四条本办法适用于公司销售人员（含销售部门经理）中的总公司版本劳动合同工、地方版本劳动合同工、劳务派遣用工。

　第二章职级体系第五条各销售岗位职级设置如下：

　（一）销售部门经理岗

　销售部门经理岗职级从低到高设为 9级（M1-M9）。

　（二）直销展业岗直销展业岗职级由低到高设为 15 级，各层级职务对应的职级分别为：见习客户经理（S1-S3）、客户经理（S4-S6）、中级客户经理（S7-S9）、高级客户经理（S10-S12）、资深客户经理（S13-S15）。资深客户经理细分为 S13A-C、S14A-C、S15。

　（三）中介展业岗中介展业岗职级由低到高设为 12 级，各层级职务对应的职级分别为：见习中介专员（S1-S2）、中介专员（S3-S4）、中级中介专员（S5-S6）、高级中介专员（S7-S9）、资深中介专员（S10-S12）。资深中介专员细分为 S10A-C、S11A-C、S12。

　（四）组训岗组训岗职级由低到高设为 10 级，各层级职务对应的职级分别为：见习组训（T1-T2）、组训（T3-T4）、中级组训（T5-T6）、高级组训（T7-T8）、资深组训（T9-T10）。

　第六条销售部门经理岗、直销展业岗、中介展业岗各职级定级标准主要按以下要素确定：

　（一）折标保费本办法所称折标保费指对不同险种、渠道的实收保费按一定折算系数进行折算汇总后的标准保费。

　折标系数分渠道系数、险种系数两类。渠道系数是指根据不同销售渠道获取保费的难易而设定的用于折算标准保费的系数。险种系数是指根据不同险种展业的难易程度和经营效益而设定的用于折算标准保费的系数。

　渠道系数和险种系数由分公司根据业务经营状况统一调整发布。

　折标保费按以下公式计算：

　折标保费=∑（实收保费× 折标系数）=∑（实收保费× 渠道系数× 险种系数）

　（二）效益条件高级客户经理、资深客户经理个人直销业务满期赔付率应低于分公司平均赔付率（或低于 80%，也就是一个盈亏平衡点）。

　（三）其他资历条件其他资历条件包括学历和保险销售从业年限两项资历条件，具体规定如下：

　资深客户经理应该具有大专及以上学历，保险销售从业年限 10年及以上；资深中介专员应该具有本科及以上学历，保险销售从业年限 10年及以上；高级客户经理应该具有大专及以上学历，保险销售从业年限 5年及以上；高级中介专员应该具有大专及以上学历，保险销售从业年限 5年及以上；中级客户经理应该具有大专及以上学历，保险销售从业年限 3年及以上；客户经理应该具有大专及以上学历，保险销售从业年限 1年及以上；见习客户经理应该具有大专及以上学历，保险销售从业年限不做限制。

　第三章任职条件第七条销售部门经理岗各职级任职应同时符合以下条件：

　（一）所在部门上年度折标保费达到所任职级标准；（二）具备大专及以上学历；（三）本人上年度绩效考核结果达到合格及以上等级；（四）本人具备中级客户经理或中级中介专员资格; （五）符合所任职级其他任职资历条件。

　第八条直销展业岗、中介展业岗各职级任职应同时符合以下条件：

　（一）本人上年度折标保费达到所任职级标准；（二）本人上年度绩效考核结果达到合格及以上水平；（三）符合所任职级其他任职资历条件。

　第九条组训岗各职级任职应符合以下条件：

　（一）所在部门上年度折标保费达到所任职级标准；（多个部门共用一个组训的，按照折标保费最高的部门上年度折标保费达到所任职级标准）

　（二）具备大专及以上学历；（三）担任组训应至少为公司服务满 1年以上；担任中级组训应至少为公司服务满 2年以上，担任高级组训应至少为公司服务满 4年以上，担任资深组训应至少为公司服务满 5年以上；（四）符合所任职级其他任职资历条件。

　第十一条销售部门经理折标保费按以下方法确定：

　（一）现销售部门经理折标保费按所在部门上年度实收保费计算确定。

　（二）新建销售部门经理折标保费暂按本岗位最低职级折标保费标准确定，或按销售部门新建时部门成员自带业务、公司给予的其他业务计算确定。次年根据所在部门上年度完成实收保费计算确定。

　（三）从同业引入的销售部门经理，折标保费按引入销售部门自带业务计算确定，次年按所在部门上年度完成实收保费计算确定。

　（四）现销售部门经理变化任职团队任职的，按新任职团队确定的折标保费低于其原团队折标保费，当年按原团队折标保费确定，次年按现任职团队上一年度完成实收保费确定。

　第十二条销售部门副经理折标保费原则上按所在部门折标保费的 70%确定。销售部门副经理折标保费高于本岗位职级 M4 折标保费标准的，最高按 M4确定职级；低于本岗位最低职级 M1折标保费标准的，按最低职级 M1确定职级。

　第十三条直销展业岗、中介展业岗人员的折标保费按以下方法确定：

　（一）现有销售人员折标保费以本人上年度实际完成实收保费为基础计算。

　（二）从同业引入的销售人员，折标保费以本人上年度自带保费为基础计算，次年以本人实际完成实收保费为基础计算。

　第十四条公司其他非销售岗位人员转入销售岗位的，原则上按本岗位最低职级折标保费标准确定，本人有自带业务或公司给予相应业务资源的，折标保费可按自带业务或公司给予的业务资源计算，次年按实际完成实收保费计算确定。

　第十五条销售部门经理或直销展业岗、中介展业岗人员按上年度实际完成实收保费计算确定折标保费时，上年度实际展业时间不满一年的，折标保费按年化后标准确定。

　第十六条公司其他非销售岗位转入销售岗位的人员，或从同业引入的新入司员工，其相关资历条件可参照公司同等资历销售人员确定。

　第十七条无同业从业经验的新入司员工，试用期考核结束后，按所在岗位最低职级确定。

　第十八条专业销售团队中销售部门经理岗、直销展业岗、中介展业岗人

　员，在计算折标保费时，非本人主要业务范围内的业务量低于本人主要业务范围业务量的，按折算系数 1折算；超出本人主要业务范围业务量以上的，不再计入折标保费。

　第十九条个人维护的公司资源业务、个人参与拓展的公司新增业务在计算折标保费时，折算系数统一为 0. 5，相应的折标保费为根据本办法第六条第（一）款计算的折标保费再加乘 0. 5。

　第四章职级职务调整

　第二十条本办法所称职级调整是指销售各岗位人员在本岗位范围内职级的晋级和下降。

　第二十一条销售部门经理职级的晋级应同时符合以下条件：

　（一）在现职级上任职满 12个月；（二）上年度绩效考核结果达到合格及以上等级；

　（三）上年度所在部门折标保费达到拟晋升职级标准；（四）符合本岗位所任职级其他资历条件。

　第二十二条符合下列情形之一的，销售部门经理职级下降：

　（一）上年度所在部门折标保费没有达到现任职级标准的，按上年度实际折标保费重新确定职级；（二）上年度绩效考核结果不合格的，下降一个职级；（三）具有本岗位职级下降的其他情形。

　同一考核年度同时符合上述数种情形的，不累计下降职级。

　所在销售部门折标保费低于本岗位最低职级标准的，销售部门经理保留最低职级一年，一年后所在销售部门折标保费仍不符合最低职级标准的，不再担任销售部门经理。

　第二十三条销售部门副经理职级参照销售部门经理职级调整的有关规定执行。

　第二十四条直销展业岗、中介展业岗人员职级晋级应符合以下条件：

　（一）上年度本人折标保费达到拟晋升职级标准；

　（二）上年度绩效考核结果达到合格及以上等级；（三）符合本岗位所任职级其他资历条件。

　第二十五条具有下列情形之一的，直销展业岗、中介展业岗人员职级下降：

　（一）上年度本人折标保费没有达到现任职级标准的，按上年度实际折标保费重新确定相应职级；（二）上年度绩效考核结果不合格的，职级下降一级；（三）具有本岗位职级下降的其他情形。

　同一考核年度符合上述数种情形的，不累计下降职级。

　职级下降至本岗位最低职级后，保留最低职级一年，一年后仍不符合最低职级任职标准的，视为不胜任本岗位工作，按照劳动合同法及公司用工管理有关规定办理。

　第二十六条组训岗职级晋级应符合以下条件：

　（一）任现职级满 12个月；（二）达到或超过上一职级的最低要求；（三）上年度绩效考核结果达到合格及以上。

　第二十七条具有下列情形之一的，组训岗员工职级下降：

　（一）上年度所在部门折标保费没有达到现任职级标准的，按上年度实际折标保费重新确定职级；（二）任职期间，年度绩效考核结果不合格的，次年下降一个职级。

　同一考核年度同时符合上述情形的，不累计下降职级。

　职级下降至本岗位最低职级的，保留最低职级一年，一年后不符合最低职级任职标准，或任职期间连续两年绩效考核结果不合格的，视为不胜任本岗位工作，按照劳动合同法及公司用工管理有关规定办理。

　第二十八条销售部门直销展业岗、中介展业岗、组训岗等人员晋升销售部门经理、副经理岗位的，应同时符合以下条件：

　（一）直销展业岗达到中级客户经理 S7 以上职级，中介展业岗达到高级中介专员 S7以上职级，组训岗达到组训 T4以上职级；（二）连续两年绩效考核结果达到良好以上。

　第五章培训与发展第二十九条公司应为销售人员提供系统、专业、规范的服务，以提高销售人员的综合素质和业务产能，提高增员成效及留存率。

　第三十条销售人员培训工作由市分公司销售管理部、教育培训部统一规划，组织教材，建立全省系统专兼职讲师队伍，由销售管理部会同分公司各产品线、渠道部门共同策划并组织实施。

　第三十一条销售人员培训一般包括岗前培训、晋级培训和专题培训。公司应保证销售人员年人均接受培训不低于 60 小时。晋升高级客户经理与资深客户经理人员，需进行晋级培训并晋级考试合格。

　第六章管理权限与程序第三十一条以下职务、职级的确定与调整，由市分公司人力资源部审批确定：

　（一）销售部门经理岗各层级职务、职级的确定、晋升、下降；（二）直销展业岗高级客户经理、中介展业岗高级中介专员、组训岗高级组训及以上职务、职级的确定、晋升与下降。

　具体程序为销售部门所属经营单位上报请示文件，经分公司销售管理部审核、人力资源部审批后交销售管理部备案。

　第三十二条以下职务、职级的确定、调整由销售部门所属经营单位自行确定，报市分公司人力资源部和销售管理部备案：

　（一）销售部门经理岗人员跨部门调动，不涉及职务、职级变化的；（二）直销展业岗中级客户经理、中介展业岗中级中介专员、组训岗中级组训及以下职务、职级的确定与调整。

　第三十三条各销售岗位人员的职务、职级晋升与下降原则上由销售部门所属经营单位在年初集中进行报批或报备。

　第七章附则

　第三十四条公司给予以下学历在大专及以上的人员 1-2 年的保护期，保护期内按分公司销售人员保护期管理办法实行：

　（一）转入销售岗位的公司其他非销售岗位员工，自带业务或公司给予业务

　资源较少或没有，需要公司给予一定保护期的；（二）无同业从业经验的新入司员工。

　第三十五条对连续司龄 25年以上且离退休不满 5年的老员工，按本岗位定级条件确定相应职级后，经分公司人力资源部和销售管理部批准，职级可再上调一级。

　第三十六条本办法自印发之日起施行，《中国人民财产保险股份有限公司展业序列管理办法》中关于销售人员职级的规定不再执行。

　第三十八条

　本办法由分公司人力资源部负责解释。

　第三十九条本办法自印发之日起施行。

篇九：公司员工职级升降积分管理（暂行）办法

1部门姓名罗凯张仙友黄冬领入职时间现任岗位职务董事长总经理财务经理常务副总经理售后服务主任售后服务部副主任售后服务部副主任文员主任副主任原年薪对应职等职级8审定职等职级备注28364售后服务部何昔军2009-9-175售后服务部陈计华2009-11-156售后服务部售后服务部总经办总经办总经办总经办总经办总经办总经办总经办总经办财务部财务部财务部财务部财务部付佑文雷云霞李棉李霞赵怡2009-11-1572008-4-182. 5万14万6万4万2. 5万2. 5万2. 5万4万2. 5万2. 5万14万4万3. 5万4万182008-10-24692006-8-274102007-12-17文员文员文员文员211吴禁马娟燕王姝静王四林马誉晟皇文利2008-4-181122009-3-231132008-3-241142006-12-25车队队长驾驶员驾驶员财务总监会计出纳会计出纳2152008-11-211162007-3-6117张树雷田玲施弼虹陈淋孔丽军2007-9-247182008-12-222192008-12-222202009-8-122212009-10-1222产品供应部解晓飞2006-9-1总经理助理产品供应部经理总经理助理产品供应部副经理工程师工程师文员质检员质检员员工物流组长员工顾问8万623产品供应部产品供应部产品供应部产品供应部产品供应部产品供应部产品供应部产品供应部产品供应部产品供应部李浩王伟冬李智慧夏乔荣郑早升金光林夏欢王校梳朱加绍2006-9-18万6242008-4-2512万12万4万4万4万2. 5万4万2. 5万6252007-12-266262007-1-242272007-2-121282006-10-11292008-5-231302007-3-142312007-3-20132候云丽2008-12-733售后服务部滇南龚志强2007-5-18售后服务主管6万434售后服务部滇南罗杰2008-4-售后服务组长4万235售后服务部滇南李元生2008-3-7技术员2. 5万136售后服务部滇南李林军2008-6-14技术员2. 5万137售后服务部滇南肖慧根2008-6-14技术员2. 5万138售后服务部滇南谭正宏2009-3-1技术员2. 5万139售后服务部滇南曹仁之2008-7-1技术员2. 5万140售后服务部滇南罗家云2007-7-17技术员2. 5万1公司员工职等职级核定表

　41售后服务部滇南肖麒珊2008-6-18售后服务组长2. 5万242售后服务部滇南张林2008-4-16技术员2. 5万143售后服务部滇南龙莹2008-6-21技术员2. 5万144售后服务部滇南杨正斌2009-3-1技术员2. 5万145售后服务部滇南马九许2008-6-15售后服务组长2. 5万246售后服务部滇南刘美云2007-8-1技术员2. 5万147售后服务部滇南何玉祥2007-8-17技术员2. 5万148售后服务部滇南周永昌2007-8-15技术员2. 5万149售后服务部滇南董一学2008-3-21技术员2. 5万150售后服务部滇南阳华2007-5-10售后服务组长2. 5万251售后服务部滇南黄晓明2008-5-23技术员2. 5万152售后服务部滇南陈松2008-5-17技术员2. 5万153售后服务部滇南杨光荣2008-6-6技术员2. 5万154售后服务部滇南杨劲城2009-3-1技术员2. 5万155售后服务部滇南许春红2008-6-11售后服务组长2. 5万256售后服务部滇南张盛敏2008-7-24技术员2. 5万157售后服务部滇南贾联佳2007-3-27技术员2. 5万158售后服务部滇南周敏2007-8-15技术员2. 5万159售后服务部滇南杨成林2008-6-2技术员2. 5万160售后服务部滇南金建明2008-6-6技术员2. 5万161售后服务部滇南杨锐2008-7-1技术员2. 5万162售后服务部滇南田起松2008-5-17技术员2. 5万163售后服务部滇东宁寄路2007-3-26售后服务主管4万464售后服务部滇东胡桥乖2008-3-11售后服务组长2. 5万265售后服务部滇东赵飞云2008-6-18技术员2. 5万166售后服务部滇东王骏2008-6-10技术员2. 5万167售后服务部滇东庄佳福2008-6-17技术员2. 5万1

　68售后服务部滇东李会林2007-4-8技术员2. 5万169售后服务部滇东聂艳雄2008-6-10技术员2. 5万170售后服务部滇东潘成彦2008-6-10技术员2. 5万171售后服务部滇东郑鉴庭2008-6-6技术员2. 5万172售后服务部滇东彭祖全2008-5-5技术员2. 5万173售后服务部滇东王睿2008-3-28售后服务组长2. 5万274售后服务部滇东王宏达2008-5-17技术员2. 5万175售后服务部滇东熊古军2007-3-20技术员2. 5万176售后服务部滇东刘天禄2008-4-16技术员2. 5万177售后服务部滇东尹海洋2008-6-3技术员2. 5万178售后服务部滇东李松强2008-6-22技术员2. 5万179售后服务部滇东杨伦2008-6-10技术员2. 5万180售后服务部滇东售后服务部滇西曾国东2008-7-11技术员2. 5万181黎明2007-12-17售后服务主管6万482售后服务部滇西罗斌2007-2-12售后服务副主管4万383售后服务部滇西林华元2007-5-29售后服务副主管2. 5万384售后服务部滇西王国彪2008-7-15售后服务组长2. 5万285售后服务部滇西范晓东2009-2-5技术员2. 5万186售后服务部滇西鲁兴定2008-3-28技术员2. 5万187售后服务部滇西李建波2008-4-26技术员2. 5万188售后服务部滇西胡宗武2007-2-12技术员6万189售后服务部滇西郭明胜售后服务副组长2. 5万290售后服务部滇西何云杰2008-6-4技术员2. 5万191售后服务部滇西杨光杰2007-5-1技术员2. 5万192售后服务部滇西刘文付2008-8-1技术员2. 5万193售后服务部滇西张勇2007-2-12售后服务组长2. 5万294售后服务部滇西熊建国2007-12-7技术员2. 5万1

　95售后服务部滇西洪泊涛2007-6-21技术员2. 5万196售后服务部滇西邓忠林2007-1-24技术员2. 5万197售后服务部滇西牛建生2007-1-22技术员2. 5万198售后服务部滇西周洪宇2008-6-23技术员2. 5万199售后服务部滇西游建荣2008-4-14技术员2. 5万1100售后服务部滇西韩天福2008-7-30售后服务组长2. 5万2101售后服务部滇西杜雪峰2007-12-7技术员2. 5万1102售后服务部滇西董嘉2008-6-24技术员2. 5万1103售后服务部滇西孙关建2008-4-26技术员2. 5万1104售后服务部滇西张云 2007-8-10售后服务组长2. 5万2105售后服务部滇西杨洪海2008-6-11技术员2. 5万1106售后服务部滇西杨锐锋2008-5-23技术员2. 5万1107售后服务部滇西陈敏2009-4-技术员2. 5万1108售后服务部滇西罗华章2008-7-5售后服务组长2. 5万2109售后服务部滇西李桥2007-6-28技术员2. 5万1110售后服务部滇西时泽天2008-6-4技术员2. 5万1111售后服务部滇西晏贵宝2007-1-29技术员4万1112售后服务部滇西杨会良2008-4-25技术员2. 5万1113售后服务部贵州廖辉2007-3-12售后服务主管4万4114售后服务部贵州严锰2007-1-21售后服务副主管4万3115售后服务部贵州朱楚勋2007-7-4售后服务组长2. 5万2116售后服务部贵州杨云龙2008-4-16技术员2. 5万1117售后服务部贵州马爽2008-6-14技术员2. 5万1118售后服务部贵州杨从孝2008-7-1技术员2. 5万1119售后服务部贵州段立勇2007-3-5技术员2. 5万1120售后服务部贵州李建2008-5-9技术员2. 5万1121售后服务部贵州张永亮2007-2-12售后服务组长4万2

　122售后服务部贵州王必洪2008-4-14技术员2. 5万1123售后服务部贵州陆正勇2008-5-23技术员2. 5万1124售后服务部贵州殷德良2007-3-17技术员2. 5万1125售后服务部贵州柴李金2007-7-2技术员2. 5万1126售后服务部贵州孟斌技术员2. 5万1127售后服务部贵州张羽2007-3-27售后服务组长4万2128售后服务部贵州李春云2008-5-17技术员2. 5万1129售后服务部贵州邬昌禄2008-5-9技术员2. 5万1130售后服务部贵州周健2008-7-11技术员2. 5万1131售后服务部贵州王东旭2008-5-25技术员2. 5万1132售后服务部贵州林勇2009-3-31技术员2. 5万1133售后服务部贵州王正龙2009-5-9技术员2. 5万1134售后服务部贵州董晖2007-5-7售后服务组长4万2135售后服务部贵州陈俊锋2008-7-5技术员2. 5万1136售后服务部贵州肖本龙2008-6-8技术员2. 5万1137售后服务部贵州杨吉闻2008-3-28技术员2. 5万1138售后服务部贵州钱育上2008-6-15技术员2. 5万1139售后服务部贵州朱建磊2008-5-9技术员2. 5万1140售后服务部贵州肖俊东2008-6-15技术员2. 5万1141售后服务部贵州刘红汝2007-1-25技术员2. 5万1142售后服务部贵州售后服务部四川王国宝2007-7-25技术员2. 5万1143詹君2008-9-28售后服务组长4万2144售后服务部四川沈威2007-6-12技术员2. 5万1145售后服务部四川王海宾2009-3-1技术员2. 5万1146售后服务部四川王厚霖2009-3-20技术员2. 5万1147售后服务部四川胡宇2007-5-15技术员2. 5万1148售后服务部重庆曹明强2006-10-1售后服务主管6万4

　149售后服务部重庆张杰2006-12-1售后服务组长4万2150售后服务部重庆张榆2009-3-16技术员2. 5万1151售后服务部重庆胡德胜2009-3-26技术员2. 5万1152售后服务部重庆余兵2009-3-26技术员2. 5万1153售后服务部重庆李忠泓2007-6-20技术员2. 5万1154售后服务部重庆售后服务部重庆张小龙2008-4-8技术员2. 5万1155张俊2009-4-8技术员2. 5万1编制/日期：

　审核/日期：

　批准/日期：

篇十：公司员工职级升降积分管理（暂行）办法

积分管理制度

　第一：目的为激发广大员工以成果为导向，形成主动、自律、创新、奋发向上的工作作风，同时成就员工个人成长梦想。切实建设分享、提升、创造的企业文化，提倡付出努力，收获成果的企业理念，特制定本制度。

　第二：适用范围公司全体人员

　第三：积分（1）积分的管理权限

　董事长：无边界管理

　积分管理员：日常管理与积分更新

　（2）积分的定义 1）积分是为员工在职期间的累计绩效分，员工离职即归零； 2）积分是评定先进职务晋升的参考依据之一，与员工的部分福利发放和荣誉表彰挂钩； 3）积分管理是既独立于公司各项奖罚之外的管理，又是对公司各项奖罚考核进行追加的长效综合性管理，它起到量化管理和痕迹化员工主观能动性的作用。

　（3）积分的项目与来源积分的项目：固定积分、贡献积分、项目积分、三大部分积分的来源：公司支付、员工个人支付、董事长特殊签批

　1）固定积分依据员工职级而进行设定的。

　职级积分/月工龄分积分来源备注助理 20

　公司支付

　初级专员 30

　公司支付

　中级专员 40

　公司支付

　高级专员 45 基础值+10% 公司支付

　PM 50 基础值+15% 公司支付

　总监 80 基础值+20% 公司支付

　说明 1.入职满 1 月即自然月 30 天起按职级开始获取积分，提交离职并得到批准后积分自动清零。

　2.入职满 1 年且职级为高级专员或以上享当月积分递增。

　2）贡献积分依据员工在工作职能范畴外，对公司的有效贡献进行设定的。

　项目积分积分来源备注 C 级公开课 10/人个人支付高级专员或以上岗位 B 级公开课 20/人个人支付主管或以上岗位 A 级公开课 50/人个人支付总监定制小课待定个人支付发布人定制师傅帮带 300/人个人与公司共同支付 6 个月毕业支付意见建议 10-200/次公司支付公司采纳其他贡献董事长签批公司支付

　说明：

　1.师傅帮带/人，满 6 月以后由徒弟个人支付 150 积分，公司支付 150 积分。

　2.部分 C 级公开课为默认必须参加，BA 级与定制小课为选择参加。

　3.公开课由公司组织发布，个人报名参加，报名后不参加不退还积分。

　4.定制小课，可以由个人发起自由参与，但必须是在工作时间外进行且积分变更需通过钉钉提交积分变更申请，在积分管理员审核后进行变更。

　3）项目积分事项积分积分来源备注卓越 OKR 100-5000 公司支付董事长签批开拓业务 100-3000 公司支付董事长签批承接任务 10-500 / 发布人支付说明 1.卓越 OKR 指，高于任务本身值完成任务并开创了有效任务执行办法。

　2.承接任务是指，在公司指定的发布渠道承接到的相关工作或事宜。

　第四：积分的使用与注意事项（1）积分的使用 1) 必须的积分消耗 1.公司指定岗位必须参加的公开课 2.入职后需要接受培训与相关技能提成的岗位（即师傅帮带）

　2）自选的提升课程 1.AB 类技能定向提升公开课 2.参与 PM 或总监发布的个人提升小课 3.发布培训小课需求（即携积分求授课）

　3）发布需求任务

　4）定期的假期兑换假期时间所需积分备注 3H

　兑换后提前至少1天钉钉申请 5H 200 兑换后提前至少1天钉钉申请 8H 240 兑换后提前至少2天钉钉申请说明 1.每月的最后一周为开放假期兑换的时间（钉钉申请）兑换后次月内有效。

　2.兑换后使用前需通过钉钉申请使用假期。

　3.每人每次仅允许兑换一种假期时间即（3H.5H.8H）3 选 1。

　2) 不定期的奖品兑换 1.一年开放不低于 5 次的奖品兑换，原则上是每季度一次，年末 2 次。

　2.奖品类型提倡多元化；

　（2）积分的相关注意事项 1）积分实行逐月累积制度，原则上不允许跨年使用，特殊情况可报备 2）个人或部门发布积分任务前，需经过（积分管理员）审核 3）不允许在负积分的情况下参加 BA 公开课或定制小课 4）公开课与小课的安排周期课程类型时间周期备注 A 类公开课每月不超出 1 次允许特殊情况 B 类公开课每月不超过 3 次允许特殊情况 C 类公开课每月不超过 4 次允许特殊情况

　 5）师傅帮带未达成 6 个月（员工更换师傅或离职）均不计算分值 6）负分超过 10 分（员工离职，公司有权扣除相应 1 积分=1RMB 的钱款）

　负分离职扣除说明：

　分值 RMB 金额扣除方式 1 积分 1 元钱从工资扣除

　第五：积分软件的日常使用与查询方式待筹建~

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