2023年绩效管理目及意义（范文推荐）

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　绩效管理的目的及意义

　在对企业进行咨询诊断过程中，笔者听的最多的确实是企 业领导人的无奈和埋怨。花大力气精心设计出来的考核方案 往往被束之高阁，或在实际运作中举步维艰；各级主管怨声 载道，职员众说纷纭；民营老总在走马灯似的换掉几任 HR 经理后，却转而批判职员素养不高；国有企业老总批判制度， 批判上级领导授权不够。从传统的“德勤绩才”考核到目标治 理、平稳记分卡的应用，“药方”开了许多，可什么缘故闻名 外资企业屡试屡爽的完美方法到了本企业却灵光不再呢？ 企业的领导人对此百思不得其解！

　依照笔者在咨询实践过程中的观看，发觉我国企业在绩效 考核方面普遍存在以下几方面的现象：

　一、本末倒置

　现在，有许多企业一味强调要引进世界先进的考核手段， 但在领导者心目中，考核无非确实是奖优罚劣，亦即传统的 胡萝卜加大棒。绩效考核的最终目的是为了什么？专门多企 业的领导者对此都没有清晰的认识。就如一夜之间，国内的 许多企业都把人事部改成人力资源部、但做的仍旧是单纯的 人事工作一样。绩效考核的目的何在？

　绩效考核，顾名思义，确实是要“挖掘”出绩效来，绩效考 核的全然目的是通过考核等治理手段促进绩效的提高。研究 发觉，恰恰是因为我国企业在专门多时候对绩效考核的明白 得不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项关于企业价值 极高的工作难以收到预期成效。其中最关键的一点确实是， 在现代人力资源治理中真正有效的是绩效治理，而不是许多 企业所明白得的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评判， 绩效考核只是绩效治理中的一个重要环节，绩效治理包括绩 效打算、绩效打算执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个时 期，这几个时期差不多上一环扣一环的，哪一个环节显现了 问题，都会阻碍到企业的最终绩效水平。

　因此，单纯的通过对职员最后产出水平的考核是专门难让 企业提高绩效水平的，在对最后结果考核之前，我们要做好 绩效打算的工作；在平常工作过程中，企业的领导者要对职 职员作进行辅导；在考核结果出来之后，上级领导要与职员 共同进行绩效面谈，分析缘故、找出差距，进行绩效改进。

　通过如此的一个闭环绩效治理流程，企业的绩效水平才会得 到提升。

　二、前提条件不足

　抛开企业的其他治理系统，单就人力资源系统而言，各子 系统是互相联系，互为依靠的。工作分析是人力资源工作开

　展的基础。企业应切实合理地依照公司战略确定组织结构， 对组织中每个岗位的职责、重要程度、任职资格等进行客观 分析，编制详细的岗位说明书，同时进一步确定公司的薪酬 策略、薪资结构、聘请与培训打算等。各岗位职责分工清晰， 是绩效考核展开的前提条件。

　另外，在绩效考核之前，上级领导要与职员就执行绩效打 算进行不断沟通。在这一过程中，专门强调主管与职员之间 的沟通以及主管对职员的监督和指导，而不是像许多企业的 治理者那样，一旦打算制定完就万事大吉，只等年底或者绩 效周期终止进行评判和考核。事实上，假如没有那个时期的 铺垫，任何企业的绩效评判和考核时期差不多上专门棘手 的。在这一时期，上一级治理者与职员要开诚布公地沟通、 交流，对职职员作上的优点和缺点要能够及时交换意见，如 此不仅有利于职员的工作达成预期的要求，而且有利于职员 和上级之间融洽关系，有利于职员同意最终的绩效评判结 果。在这一时期不进行充分地沟通和交流，上级不指导下级， 是导致许多企业绩效治理工作陷入逆境的最要紧缘故之一。

　在这一时期，治理人员还要注意收集、观看以及记录职员的 业绩表现，既包括好的表现，也包括不良的表现。这种绩效 记录关于今后的绩效反馈面谈、对职员进行奖惩甚至解雇差

　不多上专门重要的事实依据。在必要时，还需要职员在某些 业绩记录表上签字认可。

　三、过程显现问题

　绩效考核过程中容易显现的问题能够分为两类，一类与考 核标准有关，另一类与主考人有关。

　1、与考核标准有关的问题。

　第一，考核标准不严谨。考核标准应该依照职员的工作职 能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准说明模 糊不清，加大了考核的随意性。考核标准大而笼统，没有具 体的评判标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使 职员信服；考核标准与工作职能偏差较大。这些都使考核者 打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议 性大，专门难令职员信服，结果使考核流于形式。

　其次，考核的内容不够完整，专门是不能涵盖全部的工作 内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法 正确评判人的真实工作绩效。许多企业的考核内容大多千篇 一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这专 门大程度地阻碍了考核结果的客观性、真实性和准确性。多 数企业在考核内容上要紧集中在两方面，一方面是职员的 德、能、勤、绩，另一方面是职员为企业制造多少经济效益。

　这两方面内容的考核并不能全面地包括职职员作绩效的所 有方面。另外，德、能、勤、绩这类考核指标差不多上是属 于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法幸免地造 成考核者判定的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核 的公平性与有效性。只有把定性化的指标以定量的形式表现 出来，才能克服其主观随意性。

　实际上，绩效考核是专门个性化的。不同行业、不同进展 时期、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结 果运用等各不相同。即使是同行业、同系统下的不同企业， 在绩效考核这盘棋上也不能千篇一律。绩效考核与企业的整 表达状、人力资源治理的其他系统有着千丝万缕的联系，而 各系统间又必须“兼容”，彼此绝不能孤立看待，否则就会“死 机”。凭空设计一套考核方案，对绝大多数的 HR 顾问来讲差 不多上易如反掌，但若要设计出一套适合企业进展的、能挖 掘出企业绩效潜力的考核方案，却决非做一个访谈，看几份 资料就能解决的。企业的绩效考核，与企业的战略、人力资 源政策、规划、人力资源基础、职员晋升、薪酬、聘请、培 训、鼓舞、职业生涯规划、企业现状、整体素养等诸多环节 是无法割裂开来的，企业要调整，就必须是全方位的，否则， 无法真正收到实效。生搬硬套，确实是许多考核手段在别家 成效显著，在自家无法存活的全然缘故。

　因此，绩效考核要收到绩效，关键不在于你的考核方案多 么高深精准，而在乎一个“适”字。现在“适”，不等于今后永 久“适”，必须视企业的进展，定期做相应调整，才能永久适 用。

　2、与主考人有关的问题。

　由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向， 使绩效考核显现偏差。

　（1）晕轮效应。晕轮效应是指在考察职员业绩时，由于 一些专门的或突出的特点，而掩盖了被考核人其他方面的表 现和品质。在考核中将被考核者的某一优点扩大化，以偏概 全，通常表现为一好百好，或一无是处，要么全面确信，要 么全面否定，因而阻碍了考核结果。例如，某经理看到某职 员经常加班、忙忙碌碌，对他的工作态度专门有好感，在年 终考核时对他的评判就较高，从而忽略了对他的工作效率和 经济效益等综合表现的考察。

　（2）宽严倾向。宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。

　宽松倾向是指考核中所做出的评判过高，严格倾向是指考核 中所做出的评判过低。这两类考核误差的缘故要紧是缺乏明 确、严格、一致的判定标准，考核者往往依照自己的体会进 行判定，主观性过强。

　（3）平均倾向。平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是 指给大多数职员的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往 往是中等水平或良好水平，这也是考核结果具有统计意义上 的集中倾向的表达。不管职员的实际表现如何，统统给中间 或平均水平的评判。产生这种现象的缘故之一是利益驱动， 治理者给自己下属职员普遍高评判，有助于在本部门薪酬预 算时得利；缘故之二是对绩效考核评判工作缺乏自信，缺乏 进行绩效考核的相关事实和依据；缘故之三为有些主考人信 奉中庸之道，不愿做反面考核，认为被评为劣等表现会对职 员造成负面阻碍，挫伤工作信心和士气。在治理者如此心态 下所做的考核必定是模糊的，无法对职员形成正面、有效的 引导。

　（4）近因和首因效应。近因效应是考核者只看到考核期 末一小段时刻内的情形，对整个考核期间的工作表现缺乏长 期了解和经历，以“近”代“全”，只是对最后一时期进行考核。

　首因效应是指考核者凭“第一印象”下判定。这两种情形与考 核者的思维适应有关，其考核结果并不能反映整个考核期间 内职员绩效表现，在一定程度上阻碍考核的得分。

　（5）成见效应。成见效应也称定型作用，是指考核者由 于体会、教育情形、世界观、个人背景以至人际关系等因素 而形成的固定思维对考核评判结果的刻板化阻碍，通俗的说

　法是“偏见”、“顽固”等。凭个人好恶判定是非，是绝大多数 人难以察觉、不愿承认的弱点。个人的价值观和偏见可能会 代替组织已制定的考核标准，依据个人意愿和个人的明白得 随意地考核。在考核他人时，专门多人都会受到“个人好恶” 的阻碍。成见效应是绩效考核中的常见问题，因此，考核者 在考核工作时应时刻注意自己的每一个判定是否因个人好 恶而导致不公。针对这种现象，需要对考核者进行培训与心 理辅导，使考核人员关注可能导致不正确结果的个人错误观 念，从而加以纠正。采纳基于事实(如工作记录)的客观考核 方法，由多人组成考核小组进行考核，有助于减少个人好恶 所导致的考核误差。

　3、考核结果运用不当

　专门多企业绩效考核工作搞得轰轰烈烈，过程错综复杂， 然而对结果的运用却差强人意！许多企业的领导人在观念上 认为绩效考核只是只是发奖金的依据罢了，对绩效考核的结 果的应用缺乏明确的概念和思路。

　绩效考核是企业经营治理工作中的一项重要任务，是保证 并促进企业内部治理机制有序运转、实现企业各项经营治理 目标所必须的一种治理行为。具体来说，绩效考核具有如下 作用：人员聘请的依据、岗位调动和职位升降的标准、职员 培训的依据、薪酬和奖惩的依据等。

　为了保证绩效考核过程公平、结果运用得当，企业应该进 行如下的操作：

　（1）公布考核过程和考核结果

　绩效考核结果必须公布公示，这不仅仅是考核工作民主化的 反映，也是组织治理科学化的客观要求。考核评判做出以后， 要及时进行考核面谈，由上级对下级逐一进行，将考核结果 反馈给职员，使职员了解自己的业绩状况和考核结果，也使 治理者了解下级工作中的问题及意见，制造一个公布、通畅 的双向沟通环境，使考评者与被评对象能就考核结果及其缘 故、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流，并在 此基础上制定职员以后事业进展打算。如此，绩效考核才能 真正发挥其效用，推动职员素养的提高，实现组织进展目标。

　对绩效考核结果的保密，则只会起到导致职员不信任与不合 作的后果。

　（2）设置考核申诉程序

　考核申诉产生的缘故，一是被考核职员对考核结果不满， 或者认为考核者在评判标准的把握上不公平；二是职员认为 对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要设立一定的程 序，从制度上促进绩效考核工作的合理化。处理考核申诉， 一样是由人力资源部负责。在处理考核申诉时要注意尊重职

　员个人，申诉处理机构应该认真分析职员所提出的问题，找 出问题发生的缘故。假如是职员的问题，应当以事实为依据， 以考核标准为准绳，对职员进行说服和关心；假如是组织方 面的问题，则必须改正。其次，要把处理考核申诉过程作为 互动互进的过程，当职员提出考核申诉时，组织应当把它当 做一个完善绩效治理体系、促进职员提高绩效的机会，而不 要简单地认为职员申诉是职员有问题。第三，处理考核申诉， 应当把令申诉者信服的处理结果告诉职员。假如所申诉的问 题属于考核体系的问题，应当完善考核体系；假如是考核者 的问题，应当将有关问题反馈给考核者，以使其改正；假如 确实是职员个人的问题，就应该拿出使职员信服的证据并做 合理的处理。

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